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8 leviers pour l’amélioration des systèmes

Avant de commencer à parler des leviers, je voudrais faire remarquer qu’il existe deux types de systèmes. Ceux qui visent l’efficacité des ressources et ceux qui visent l’efficacité des flux.

2 types d’organisations/systèmes

Toutes les organisations cherchent à optimiser de deux manières différentes.

Le premier aspect est l’efficacité des ressources.

Ce que nous recherchons ici, c’est que tous les éléments, toutes les personnes soient occupés le plus longtemps possible. Je me fiche de savoir s’ils livrent ou non. Je veux que les gens soient occupés, je leur verse un salaire pour une raison.

Il existe un autre type de systèmes, axés sur l’efficacité des flux. Dans ce cas, les équipes, les départements, l’entreprise sont organisés pour essayer de fournir de la valeur dans le temps le plus court possible. Si vous voulez aller plus loin, je vous recommande ce livre, qui est très facile à lire et dont je parle un peu plus en détail.

Ceci étant dit, j’ai une question à vous poser :

Quel type de système préférons-nous ?

En outre, en tant qu’utilisateur, combien d’entre vous préfèrent que leur système soit économe en ressources ?

(la réponse est toujours le scénario 2)

Je vais vous présenter 8 leviers qui, d’après notre expérience, peuvent aider les systèmes à devenir plus efficaces.

1ère Efficacité : Visualise et limite le travail en cours

Lorsqu’il y a un excès de travail en cours, lorsque nous travaillons sur beaucoup de choses, l’équipe ne saura pas clairement quelles sont les priorités. De plus, l’équipe sera amenée à changer de contexte, ce qui pénalisera sa concentration et, bien sûr, diminuera sa productivité.

Que puis-je faire ici ?

Tout d’abord, visualisez TOUS, en lettres capitales, le travail.

Rendez-le visible. Pas d’agenda caché.

Une chose n’est pas à un endroit, l’autre est à un autre.

Non ! Tous au même endroit et tous visibles.

L’action suivante consiste à limiter le travail en cours à la capacité disponible. De nombreuses entreprises limitent les travaux en cours, n’est-ce pas ? Mais que se passe-t-il ? Nous sommes 8 dans l’équipe et nous avons un encours de 25.

En d’autres termes, nous devons chercher à limiter le travail en cours en fonction de nos capacités. Il faut toujours rechercher un peu de tension pour favoriser la collaboration. Si ce n’est pas le cas, cela ne nous sert à rien non plus. Nous avons déjà un WIP, mais si vous ne l’atteignez jamais, c’est le signe que nous faisons quelque chose de mal.

2e Efficacité : se concentrer sur les goulets d’étranglement

Un goulet d’étranglement est un point de notre système où les choses cessent de circuler comme elles le faisaient auparavant. Nous les reconnaissons parce que les choses s’accumulent toujours avant un goulet d’étranglement. Pourquoi y a-t-il une approbation de la part de je ne sais qui ? Pourquoi devons-nous planifier pour une équipe ? Tout cela peut constituer un goulet d’étranglement.

Un goulet d’étranglement limitera en fin de compte la productivité de notre système.

Que pouvons-nous faire face à un goulot d’étranglement ?

Tout d’abord, il faut les identifier. En effet, nous savons souvent qu’il y a du travail qui s’accumule, mais nous devons rendre visible la quantité de travail qui est en attente. Et nous l’associons au premier levier. Voyons où se trouvent nos éléments. Parce qu’à l’ère de l’information, tout n’est qu’octets et vous ne savez pas où ils s’accumulent. Si c’est physique, c’est très bien parce qu’ils s’accumulent, mais si ce n’est pas physique, nous avons besoin d’un JIRA ou d’un KANBANIZE, où que ce soit, nous ne le voyons pas.

Ainsi, face à un cou et un dos, et une fois identifiés, nous avons quatre options :

• Première option : travailler plus vite. Cela peut parfois fonctionner, mais parfois non, car si vous travaillez plus vite, la probabilité de commettre des erreurs est plus élevée, la qualité diminue, et cela ne peut donc pas fonctionner tout le temps.
• Deuxième option : augmenter la capacité du système, mettre plus de gens dans le système. Parfois, cela fonctionnera pour nous, mais parfois non. Vous connaissez cette phrase ? Une femme enceinte pendant neuf mois n’est pas la même chose que neuf femmes enceintes pendant un mois. Nous n’obtiendrons pas le même résultat. Ainsi, ce n’est pas parce que nous mettons plus de papier dans l’imprimante que nous imprimerons plus vite. Alors que faire, Victor ? Eh bien, il y a les deux autres, qui sont les plus difficiles. Les deux autres sont…
• Gérer les goulets d’étranglement. Comprenez à quoi ressemble votre processus. Examinez les activités qui se déroulent au niveau de ce goulet d’étranglement et que vous pouvez assujettir aux étapes précédentes et suivantes. Pourquoi procédons-nous de cette manière ? Pouvons-nous décomposer ce qui se passe ici en d’autres étapes ?
• Enfin, analysez l’ensemble de votre demande. La totalité de votre demande doit-elle passer par tous les points ? N’y a-t-il pas moyen de contourner le goulet d’étranglement ?

3e efficacité : minimiser les transferts et les dépendances.

Quel est le problème ? Si nous avons beaucoup de dépendances et de transferts, nos équipes auront des retards, elles auront des attentes, elles auront des interruptions, comme ce truc que vous avez fait il y a deux mois, vous vous souvenez ? Et tout cela va minimiser, va avoir une influence négative sur la productivité de nos équipes.

Que pouvons-nous faire ici ?

Tout d’abord, visualisez.

Victor, visualisons-nous tout ? Oui, la réponse est toujours OUI. Notre cerveau fonctionne avec des images, donc : nous visualisons TOUT !

La visualisation est très puissante. Commençons donc par cela. Visualisons où se trouvent les dépendances, avec qui et à quelle fréquence.

Une fois que nous l’avons visualisée, que pouvons-nous faire ? Le mythe organise les gens autour de la valeur. Nous voyons qui contribue aux différentes étapes d’un processus et nous les réunissons pour collaborer. C’est très bien. Si vous pouvez le faire, c’est très bien, mais ce ne sera pas toujours possible.

Nous avons une autre option pour attaquer ce levier, c’est de passer à l ‘action.

Que signifie agir ? Changeons les processus. Changeons la conception de ce que nous faisons. Ne pensons pas qu’un processus est juste comme il est.

Eh bien, « et qui a conçu ce processus ? » « quelqu’un un jour… »

C’est pourquoi nous le modifions. Il s’agit de s’adapter, de changer.

Nous aurons toujours besoin d’un sponsor pour modifier un processus. S’il n’y a pas de sponsor, alors avec l’histoire que nous avons de l’agilité, nous faisons un test pour voir comment cela se passe. Et si cela se passe bien, c’est ce que nous emporterons avec nous.

4.a Efficacité : Obtenir un retour d’information.

Le fait que nous n’ayons pas de retour d’information ou que le retour d’information arrive tardivement entraînera une surcharge de travail, des retards et, surtout, l’insatisfaction de nos clients.

Que faisons-nous pour actionner ce levier ?

Tout d’abord, il faut déterminer de quel retour d’information nous avons besoin.

Ai-je besoin d’un retour d’information formel, d’un retour d’information continu, d’un retour d’information positif, etc. C’est la première chose à faire. Comprendre de quel retour d’information j’ai besoin. Parce que, bien souvent, nous donnons déjà beaucoup de feedback, mais est-ce que cela en vaut la peine pour l’équipe ? Est-ce que cela nous sert à quelque chose ? Est-ce que ce feedback qu’ils nous donnent a vraiment un impact sur les décisions que l’entreprise va prendre ? Car s’il n’a pas d’impact, nous perdons certainement du temps.

La deuxième mesure que nous pouvons prendre ici est de déplacer les révisions vers la gauche.

Dans la chaîne de valeur, l’idée est que le besoin naît à gauche et se déplace dans la production vers la droite. Ce que nous voulons ici, ce sont des révisions plus à gauche, mieux c’est.

Je n’ai pas besoin d’attendre que le produit soit complet pour faire une pré-évaluation, d’accord ? Je peux le faire dès que nous avons quelque chose, alors hé, nous le montrerons, nous le vérifierons, nous le verrons. Ce n’est pas comme si, jusqu’à la fin du sprint, jusqu’à la fin du trimestre, jusqu’à je ne sais où, je n’aurais pas de retour d’information.

Troisième action, montrer le système à l’œuvre. Nous devons valider empiriquement ce que nous avons fait. Il ne s’agit pas d’imaginer qu’un produit ou un système est tel ou tel, mais de le montrer !

Montrons ce que nous avons, capturons leurs sentiments. Une fois de plus, visualisons la façon dont notre travail est effectué.

5e efficacité : travailler avec de petits ensembles d’éléments.

Travailler en groupes de très grands éléments entraînera des files d’attente, de longs temps d’attente, l’insatisfaction des clients, une augmentation des risques, une diminution de la prévisibilité et une augmentation de la variabilité.

C’est très mauvais, nous voulons l’éviter !!!!

Il existe un graphique qui peut nous aider à comprendre et à sélectionner le travail des petits éléments dans leur ensemble.

Avez-vous déjà vu ce graphique ? Il nous indique que nous pouvons tracer une série de lignes sur la base de deux axes. L’un concerne le coût, en temps ou en argent. Et l’autre sur le nombre d’articles par lot.

Et nous obtenons deux coûts :

Le coût de détention, qui est le coût de l’absence d’un produit en production, ne se préoccupe pas de savoir si je l’aurai demain, si je l’aurai dans une minute ou si je l’aurai dans un an. Mais parce que je ne l’ai pas maintenant, il a ce coût.

L’autre est le coût de la transaction, c’est-à-dire ce qu’il m’en coûte de déplacer un objet d’un État à l’autre.

L’addition de ces deux coûts permet de déterminer la taille optimale du lot.

Si quelqu’un s’est déjà posé la question :

« Hé, comment pouvez-vous calculer la limite optimale de wip avec ces formules ? »

« Oui »

« Et comment l’obtenons-nous ? »

« Empiriquement. Ce n’est pas si facile, désolé.

 »
Donc, si j’additionne les deux coûts, le point inférieur de la ligne est la taille optimale du lot.

Que pouvons-nous faire ici ?

Travail et cadences à tous les niveaux. Si nous limitons l’espace temporel dans lequel nous travaillons, cet espace temporel limite la quantité d’éléments que vous pouvez introduire.

Si je vous dis : avez-vous une heure pour préparer le dîner ? Vous ferez un dîner d’une heure. Si je vous dis que vous avez dix heures pour cuisiner, vous aurez beaucoup plus d’éléments à votre disposition.

L’idée est de disposer de cadences à différents niveaux. Outre le fait que nous pouvons avoir des équipes travaillant avec une cadence, nous pouvons avoir des équipes d’équipes travaillant avec une autre cadence, ce qui nous aidera beaucoup à travailler avec des groupes plus petits.

La prochaine action que nous pouvons faire sur ce levier est d’ajuster le processus pour soutenir le petit lot.

Pourquoi ne pas planifier plus souvent ? Pourquoi ne pas mettre… ?

Je ne travaille pas avec des sprints. Au lieu de planifier ce que vous allez faire pendant six mois, planifiez ce que vous allez faire pendant le mois suivant.

Bien qu’il n’y ait pas de sprints, en planifiant souvent, nous réduisons le nombre d’éléments. Et si nous réduisons le nombre d’éléments, nous réduisons le nombre de choses sur lesquelles notre équipe sera dispersée pour travailler.

Un autre moyen que nous avons ?

Travailler par itérations. Ce que nous avons dit au début.

Troisième action, l’automatisation. Et c’est la clé du graphique précédent. Le coût de détention, je ne peux pas le modifier, parce que c’est le coût de ne pas avoir quelque chose. Et comme je ne l’ai pas, il n’est pas affecté.

Mais je peux réduire les coûts de transaction. Si je parviens à réduire le passage de l’état 1 à l’état 2, cette ligne descendra, la ligne verte sera plus petite et la taille optimale du lot se déplacera plus loin vers la gauche. C’est ce que nous obtiendrons : des lots plus petits, des coûts optimisés.

L’automatisation est très, très importante.

C’est un coût, oui !

C’est un coût, mais il est amortissable, car si vous automatisez, vous pouvez travailler avec des groupes d’éléments plus petits et éviter tous ces problèmes.

6e efficacité : réduire les files d’attente.

Une file d’attente n’est rien d’autre qu’une quantité de travail engagée à un moment donné.

J’aimerais vraiment savoir si quelqu’un a déjà fait la queue, sauf à un concert, et s’il a été très heureux. Probablement pas, nous n’aimons pas attendre.

Lorsque j’ai posé la même question en Islande, on m’a répondu que oui, bien sûr, lorsque vous n’avez pas vu de gens depuis longtemps parce que vous vivez à quelques kilomètres de chez vous, nous aimons cela.

Les files d’attente ne sont pas bonnes pour les systèmes, elles ne sont pas bonnes pour les organisations. Une file d’attente entraîne des retards, des risques accrus, une baisse de la productivité et de la motivation des équipes.

Nous pouvons donc prendre quelques mesures.

Tout d’abord, établir des priorités en fonction des objectifs. Pourquoi ne puis-je pas lier cela aux OKR? Nous analysons toute ma liste d’attente, tout ce que je dois faire et tout ce qui… et tout ce qui n’est pas aligné sur les objectifs :

Je viens de réduire le temps d’attente pour de nombreux éléments. Tout ce qui ne contribue pas à cet objectif est éliminé.

Tout ce dont nous avons besoin et qui n’est pas prioritaire, nous le retirons.

Nous ne pouvons pas supprimer les choses de notre système, mais nous pouvons les placer dans la catégorie « Peut-être un jour » et, lorsqu’elles auront été placées dans cette catégorie pendant cinq ans, nous les supprimerons.

La deuxième chose que nous pouvons faire est de travailler par itérations.

Travailler par itérations présente un inconvénient. Il ne réduira certainement pas la longueur des files d’attente, mais il augmentera la prévisibilité. Si je sais qu’un certain nombre d’éléments entreront dans chaque créneau horaire, si le mien se trouve à la position XX, je sais qu’autant d’éléments passeront avant, ce qui me donne une certaine prévisibilité.

Souvent, ce ne sont pas les files d’attente qui posent problème, mais le fait de savoir combien de temps vous devez attendre.

En travaillant en interaction, il nous sera plus facile de prévoir les temps d’attente.

Et la troisième action que nous pouvons entreprendre sur ce levier serait que toute la demande entre par un point unique.

Elle est également liée à la première. Si nous avons différents points d’entrée de la demande, si nous avons différentes personnes qui demandent.

Non, l’un m’a demandé via Slack, non, l’autre m’a demandé via la machine à café, l’autre par courriel, l’autre… Tout cela signifie que nous aurons beaucoup de files d’attente. Encore une fois, le fait d’avoir un point d’entrée unique ne signifie pas qu’il y aura moins de files d’attente, mais cela permet d’avoir une vision réelle de ce que vous devrez attendre ou de ce que notre partie prenante ou toute autre personne devra attendre pour que les différentes demandes soient disponibles.

7e efficacité : optimiser le temps de concentration

Ce que vous voyez ici est l’Isolator. Il s’agit d’un casque conçu par un auteur de science-fiction en 1925.

Grâce à cette invention, il a pu être beaucoup plus productif dans son travail d’écriture. Il s’agit d’un casque en bois qui l’isole à 95 % des bruits extérieurs et qui comporte deux hublots en verre à travers lesquels il peut voir, ainsi qu’une réserve d’oxygène. Pourquoi ? Parce qu’il s’est rendu compte que, lorsque je suis concentré, je suis beaucoup plus productif.

Il est très important de comprendre que si une équipe ou un individu est en mesure de consacrer du temps de qualité à un ensemble de tâches, sa créativité, son efficacité, sa productivité et sa joie de vivre s’en trouveront accrues.

Que pouvons-nous donc faire pour augmenter le temps d’écoulement ? Temps de concentration.

Tout d’abord, optimisez lesréunions !

L’un d’entre vous s’est-il déjà senti dans cette situation ? Combien d’organisations organisent des réunions ? Organisons une réunion !

Des réunions quotidiennes, sans ordre du jour, sans invités, sans sujets de discussion. Tout d’abord, si nous voulons optimiser le temps de concentration, nous devons optimiser les réunions. Souvent, nous travaillons sur quelque chose et vous vous dites, si j’ai une réunion dans une demi-heure, je ne vais même pas commencer.

Pourquoi ? Parce que je sais que la charge cognitive que représente le fait de se mettre à travailler sur quelque chose va représenter un tel effort que, dans une demi-heure, je vais déjà devoir y aller, alors je m’en fiche.

Une idée un peu folle, mais qui fonctionne bien, consiste à protéger l’équipe. Permettez à l’équipe d’avoir un pomodoro, un moment où ils n’ont pas de réunions tout l’après-midi.

Ou bien toute la matinée, de 10 heures à 2 heures du matin, il n’y a pas de réunions. Pour pouvoir disposer de ces espaces, par exemple.

Une autre mesure que nous pouvons prendre ici est de réduire l’encours de production.

Le nombre d’éléments en cours, troisième temps mort.

Peut-être que c’est important et que cela peut avoir des effets que nous ne pouvons pas imaginer.

Osez essayer un WIP !

Si j’ai plusieurs éléments à travailler et qu’ils sont peu nombreux, je pourrai me concentrer beaucoup plus sur ces éléments que si j’en ai beaucoup. Je vous encourage, si vous n’avez qu’à essayer certaines de ces méthodes, à les mettre en œuvre dans le cadre d’un WIP.

Vous pouvez également rechercher des outils de collaboration.

Disposons des canaux adéquats, utilisons la programmation individuelle, le travail de groupe, ce genre d’éléments qui nous permettent d’avoir plusieurs personnes concentrées sur la même tâche en même temps. Cela maximisera la créativité de nos équipes. Et la productivité, bien sûr.

Encore une action, fabriquons un bon produit.

Si vous fabriquez un bon produit de qualité, le nombre d’incidents, de pannes ou de demandes non planifiées que vous rencontrerez sera moindre. Par conséquent, l’équipe sera en mesure de rester plus longtemps au travail.

Cela peut paraître idiot, mais ce n’est pas le cas. Un bon produit nous aidera à rendre l’équipe plus productive en arrière-plan. Ah, mais nous n’avons pas le temps.

Oubliez cette question de qualité et nous le ferons. Cela va vous nuire.

8e efficacité : influencer les politiques de l’entreprise

Enfin, et ce n’est pas le moins important, influencer les politiques existantes.

Souvent, lorsque nous essayons de changer notre façon de faire, nous ne faisons qu’ajouter de nouvelles pratiques.

Quelle en est la cause ?

Les gens qui ne savent pas quoi faire, n’est-ce pas ? Paralysie, surcharge…

Nous devons comprendre que ce que nous devons chercher, c’est à faire quelque chose de différent, et non pas à ajouter d’autres choses.

Que pouvons-nous faire ici ?

Tout d’abord, concentrons-nous sur les obstacles au flux, maintenant que nous les avons identifiés, et parlons-en.

N’essayons pas de changer les politiques en tant que telles, ayons une raison, utilisons des mesures.

Des mesures, quelque chose pour dire, nous avons un problème ici et nous allons agir, d’accord ?

Enfin, pensez à lire.

Dans tout processus, il y aura des étapes qui ajoutent de la valeur ou des politiques qui ajoutent de la valeur, des étapes qui n’ajoutent pas de valeur mais qui sont nécessaires, et des étapes qui n’ajoutent pas de valeur et qui ne sont pas nécessaires.

Pourquoi les faisons-nous ? Parce qu’elles ont toujours été faites ainsi. Et c’est ce que nous devons essayer d’éviter.

Conclusion

Ces 8 leviers nous aideront à améliorer l’efficacité de nos environnements de travail. Mais il y a une mauvaise nouvelle :

Il ne s’agit pas d’appliquer toutes les actions des 8 leviers en même temps.

Mais il s’agit d’essayer certaines actions au sein des différents leviers pour réaliser un changement itératif progressif.

Et si, au cours de ce processus, vous avez besoin d’aide : contactez-nous, nous serons ravis de vous aider !