Qu’y a-t-il de mal à ce que les OKR ne fonctionnent pas comme on nous l’a dit lors de l’atelier stimulant de l’année dernière ?

« Les OKR conviennent-ils à toutes les entreprises ?

Si ces phrases vous disent quelque chose – vous les avez entendues lors d’une réunion ou en regardant cette feuille Excel remplie d’objectifs que personne ne suit – cet article est pour vous. Surtout si vous essayez d’appliquer les OKR dans une entreprise traditionnelle, où aucune ligne de code n’est programmée.

Vous n’êtes pas seul. Nous sommes nombreux à être passés par là.

Et oui, les OKR peuvent fonctionner.

Même – et surtout – dans les entreprises traditionnelles.

Mais (et c’est là que le bât blesse), ils ne fonctionnent pas par magie ou en copiant Google.

Spoiler : même Google n’utilise pas les OKR comme vous le pensez.

Nous démystifierons les mythes, partagerons des exemples réels et vous donnerons un cadre clair pour faire fonctionner les OKR dans votre organisation, même si vous n’avez pas d’équipe technique.

Nous n’avons pas besoin de plus d’objectifs. Nous avons besoin de meilleures conversations.

Qu’est-ce qu’un OKR ?

Au cas où :

• Objectifs: ce que vous voulez réaliser. Ils doivent être ambitieux, stimulants et clairs.
  Ex : « Améliorer radicalement l’expérience du client ».
• KR (Key Results) : comment vous saurez que vous êtes sur la bonne voie. Mesurables, réalistes, mais stimulants.
  Ex : « Réduire les temps d’attente du service clientèle de 30% ».

Important : les résultats clés ne sont pas des tâches. Qu’est-ce qui a changé dans le monde si votre objectif progresse ?

Si vous le souhaitez, je vous en parlerai dans cette conférence TEDx :

Les OKR dans les entreprises traditionnelles ou seulement pour les techniciens ?

Les OKR (objectifs et résultats clés) ont été la vedette d’un millier de conférences, de livres et de podcasts sur le management moderne. Et ce n’est pas étonnant : bien utilisés, ils permettent d’aligner les équipes, de concentrer les efforts et de mesurer l’impact réel.

Mais il y a un problème : la plupart des exemples proviennent du monde de la technologie : Google, Intel, Spotify, Airbnb, Netflix…

Et bien sûr, vous travaillez dans une entreprise de logistique, dans un groupe hospitalier, dans une compagnie d’assurance, dans le commerce de détail, dans une université… et vous vous interrogez :

« Est-ce applicable ici ou s’agit-il d’une autre mode issue du monde des start-ups avec les baby-foot et les tables de ping-pong ?

Réponse courte : oui, il est possible de l’appliquer.

La plus longue : oui, mais vous devez vous adapter. Car essayer d’appliquer les OKR sans comprendre le contexte (structures, culture, leadership, mode de fonctionnement), c’est comme essayer de danser la salsa avec un manuel d’ingénieur à la main. En tant que consultant OKR, nous vous aidons à le faire.

Que se passe-t-il lorsque les OKR sont appliqués dans des entreprises traditionnelles ? Spoiler : oui, c’est possible

Cela peut sembler une hérésie dans certaines salles de réunion. Les OKR ne sont pas réservés aux startups technologiques et aux licornes de la Silicon Valley.

Bien utilisés, les OKR peuvent constituer une puissante boussole stratégique. Mais entre le PowerPoint inspirant de l’atelier et sa mise en œuvre effective… il y a un gouffre.

La clé : éviter les erreurs courantes et comprendre la complexité organisationnelle de votre entreprise.

Mythes et pièges courants concernant les OKR

Examinons quelques-unes des « erreurs classiques » que nous constatons régulièrement dans les entreprises non technologiques qui tentent de mettre en place des OKR :

Premier mythe : « C’est pour les entreprises technologiques ».

Non, et mille fois non. Les OKR sont un outil de concentration, de clarté et d’alignement. Ce qui se passe, c’est que nous les associons souvent à des sociétés de logiciels parce qu’elles ont été les premières à les utiliser de manière visible (merci, Google). Mais les problèmes qu’ils résolvent sont universels :

• Votre entreprise a-t-elle plus d’idées que d’objectifs ?
• Votre équipe travaille dur mais vous ne savez pas si elle progresse ?
• Y a-t-il des initiatives qui démarrent sur les chapeaux de roue et qui s’essoufflent au bout d’un mois ?
• Les objectifs stratégiques sont-ils… une belle liste qui se trouve dans un PDF ?

Alors oui, vous avez probablement besoin d’OKR. Même si vous vendez des vis. Ou si vous faites du yoga en entreprise.

Deuxième mythe : cibles en cascade… pas de conversation

« Le comité de pilotage définit les OKR et les envoie par courrier. Chaque domaine les traduit et c’est tout.

Ce modèle semble efficace. Mais il ne l’est pas. Pourquoi ? Parce que les équipes ne comprennent pas le pourquoi. Et lorsqu’il n’y a pas de conversation, l’alignement est un mirage.

Les exemples sont nombreux, mais il y en a un que j’ai trouvé « curieux » : une entreprise du secteur de la santé a défini un OKR organisationnel : « Améliorer l’expérience des patients de 30 % ». Mais les équipes ne savaient pas ce que cela signifiait ni comment le mesurer. Résultat : chacun a fait ce qu’il a pu… et personne n’a fait bouger l’aiguille.

Mythe 3 : les OKR sont une liste de choses à faire

La « mise à jour du rapport de qualité » n’est pas un objectif.

« Revoir la procédure de passation des marchés » n’est pas un résultat clé.

Un objectif doit répondre à la question suivante : « Que voulons-nous atteindre et pourquoi ? Les RC doivent répondre à la question « comment saurons-nous que nous y parviendrons ?

Si votre objectif peut être coché comme une liste de contrôle du lundi matin, il ne s’agit pas d’un OKR. Il s’agit d’une tâche.

Mythe 4 Les OKR sont inamovibles

Il y a des entreprises qui fixent des OKR en janvier… et n’y touchent plus jusqu’en décembre. Comme s’il s’agissait des tablettes de Moïse.

Dans des environnements complexes (spoiler : presque tous aujourd’hui), les OKR doivent être vivants, s’adapter, évoluer. Tirez les leçons de la réalité.

Le véritable obstacle : la complexité organisationnelle

De nombreuses entreprises non technologiques ont des structures rigides, des silos, une microgestion et des rapports excessifs. Les OKR deviennent alors des tâches déguisées. Le défi n’est pas la technique, mais le contexte.

Dans une entreprise industrielle, les OKR étaient définis par domaines. C’était une bonne chose. Mais chaque responsable a ensuite voulu contrôler le « comment ». Résultat : chaque équipe a dû rendre compte de ses progrès de manière différente, et les OKR sont devenus des listes de contrôle des tâches. Adieu l’objectif.

Principes pour une mise en œuvre réussie des OKR

1. s’aligner sans contrôle

Aligner ≠ imposer. Le but des OKR n’est pas de synchroniser tout le monde comme des robots, mais de ramer dans la même direction , chacun dans son propre style. Comment y parvenir ? En donnant une orientation claire et en ménageant des espaces de conversation.

Conseil : ne faites pas descendre les OKR en cascade sans dialogue. Co-créer. L’alignement stratégique est un acte social, pas un Excel.

Moins, c’est plus

Vous est-il déjà arrivé que des équipes aient plus d’objectifs que de capacités ? C’est comme aller à la salle de sport et vouloir entraîner la poitrine, le dos, les jambes, les fessiers et le yoga… en 30 minutes.

Les OKR doivent être peu nombreux et puissants. Mieux vaut 1 à 2 objectifs avec 2 à 3 KR bien définis, que 8 objectifs qui ne vivent que dans la Notion, un ppt ou autre.

3. Des objectifs, pas des tâches

« La mise à jour de la base de données n’est pas un objectif. « Améliorer l’efficacité de la zone commerciale » peut l’être.

Cela fait-il mal d’omettre des tâches importantes ? Un peu.

Mais n’oubliez pas : les OKR ne remplacent pas la gestion opérationnelle quotidienne. Ils sont là pour distinguer l’important de l’urgent.

4. Itera, apprendre, s’adapter

Les OKR ne sont PAS une promesse gravée dans la pierre. Ce sont des boussoles qui s’ajustent en fonction de ce que nous apprenons.

Un KR a-t-il cessé d’avoir un sens en raison d’un changement dans l’environnement ? Elle est modifiée. Cela ne se produit pas « par hasard ».

Une équipe propose-t-elle un nouveau KR qui correspond le mieux à la cible ? Entendu.

Quelque chose ne fonctionne pas ? Vérifiez-le. Et modifiez-le.

C’est grâce à ce cycle d’apprentissage que les OKR ne sont pas « une nouvelle mode », mais une pratique vivante.

Les OKR et la complexité : une boussole, pas une carte

Nous l’avons déjà dit : nous vivons dans un monde complexe, et non pas compliqué.

• Les choses compliquées sont résolues à l’aide de manuels.
• La complexité exige des conversations, de l’écoute et de l’apprentissage.

Appliquer les OKR comme s’il s’agissait d’un livre de recettes, c’est courir à l’échec. Dans des environnements complexes, nous avons besoin de plus de boussoles et de moins de GPS.

Les OKR ne servent pas à savoir si nous « respectons » les règles, mais à comprendre si nous apprenons.

Comment introduire les OKR dans une entreprise non technologique ?

Passons maintenant à un guide plus pratique, étape par étape, pour une mise en œuvre réussie des OKR.

Étape 1 : Commencez par un objectif, pas par un modèle : définissez le « pourquoi ».

Avant d’écrire un mot, posez-vous la question suivante :

« Qu’est-ce que nous voulons réaliser en tant qu’organisation au cours des 6 à 12 prochains mois et qui est vraiment important ?

Les OKR sans un nord stratégique clair sont comme des boussoles sans magnétisme. Ils ornent, mais ne guident pas.

Conseil pratique: organisez une conversation sur « l’alignement narratif ». Demandez aux dirigeants d’écrire, en moins de 300 mots, ce qui devrait se passer cette année pour que nous puissions dire qu’elle a été un succès.

Pourquoi voulez-vous utiliser les OKR ?

• Aligner l’équipe ?
• Mesurer l’impact ?
• Faire le lien entre la stratégie et la mise en œuvre ?

Si vous n’êtes pas clair sur le « pourquoi », tout le reste sera confus.

Étape 2 : Commencez petit : définissez quelques OKR.

Ne commettez pas l’erreur de « tout faire en même temps ». Commencez par une équipe pilote. Apprenez. Ajustez. Partagez les enseignements.

Moins, c’est plus. Sérieusement.

L’une des erreurs les plus courantes consiste à dresser une liste infinie d’objectifs, « au cas où ». Cela ne mène qu’à la confusion et à la dispersion.

Idéalement :

• 1 à 3 cibles par équipe.
• Maximum 3 résultats clés par objectif.
• Les objectifs ne doivent pas être génériques (« être le meilleur ») ou opérationnels (« revoir le rapport mensuel »), mais transformationnels et alignés sur l’impact.

Voici un exemple d’OKR pour une entreprise de distribution alimentaire :
Objectif : réduire le délai de livraison des commandes urgentes.
KR1 : réduire le délai de livraison moyen de 48 heures à 24 heures pour les commandes critiques.
KR2 : augmenter le pourcentage de commandes livrées sans incident à 95 %.
KR3 : améliorer l’indice de satisfaction de la clientèle pour les commandes urgentes de 6,8 à 8,5.

Commencez par une équipe, pas par l’ensemble de l’entreprise.

L’exemple d’une entreprise de logistique qui a d’abord utilisé les OKR dans le domaine du service à la clientèle est plus courant que vous ne le pensez. Elle a mesuré l’impact sur les temps de réponse et la satisfaction. Le reste de l’entreprise a ensuite voulu les imiter. Non pas par imposition, mais par contagion.

Étape 3 : Accompagner avec des conversations, pas avec des modèles

Créez des conversations, pas seulement des documents

Les meilleurs OKR naissent de conversations stratégiques. Pas de modèles téléchargés.

Question :

• Quels sont les enjeux de ce trimestre ?
• Quel impact voulons-nous générer ?
• Comment saurons-nous que nous faisons bien les choses ?

Les OKR sont une excuse pour avoir de meilleures conversations. Ce n’est pas un document à respecter et à conserver.

Des questions percutantes pour une réunion de suivi des OKR :

• Qu’avons-nous appris ce mois-ci ?
• Pensons-nous toujours que cet objectif est pertinent ?
• Y a-t-il quelque chose que nous devons ajuster ?
• Qu’est-ce qui nous empêche d’aller de l’avant ?

Étape 4 : Ne les utilisez pas pour évaluer les personnes

OKRs ≠ évaluation individuelle

Soyons clairs : les OKR ne sont PAS des outils d’évaluation individuelle.

Si vous les utilisez pour récompenser ou punir les gens, vous tuerez l’honnêteté, l’apprentissage et la collaboration.

Les OKR servent à l’alignement et à l’apprentissage en tant qu’organisation, et non à jouer les bons et les mauvais flics avec les équipes.

Les OKR sont examinés pour apprendre et non pour évaluer les personnes.

Si les résultats escomptés ne sont pas atteints, la conversation doit porter sur les points suivants : qu’avons-nous appris, qu’est-ce qui a changé, que ferions-nous différemment ?

Un bon OKR n’est pas toujours respecté. Mais il enseigne toujours quelque chose.

Étape 5 : Adapter la langue à votre réalité

Votre équipe se perd-elle dans les « résultats clés » ? Le fait de parler d' »objectifs » suscite-t-il un rejet parce que cela ressemble à un surcroît de travail ?

Ne vous attachez pas au jargon. Utilisez le langage qui convient à vos équipes.

Par exemple, dans une organisation du secteur de l’éducation, il est question de.. :

• Finalités au lieu d’objectifs
• Indicateurs de changement au lieu de résultats clés

Et ça marche. Parce que la clé n’est pas dans le nom, mais dans le dialogue qu’il génère.

Étape 6 : Expérimentez. Adaptez. Itera.

Et si, au lieu de lancer les OKR dans l’ensemble de l’organisation en une seule fois, vous commenciez par un domaine pilote ?

Faites une démonstration de faisabilité. Apprenez. Ajustez. Développez.

Comme vous le feriez pour un nouveau processus, un nouvel outil ou même une nouvelle recette.

Une entreprise du secteur de la logistique a commencé à utiliser les OKR au sein de l’équipe chargée des opérations. Cela a fonctionné pour eux. Elle l’a ensuite étendu au service clientèle. En l’espace de six mois, ils l’ont appliqué à la gestion et aux ressources humaines.

Étape 7 : Ne les utilisez pas sans une orientation stratégique claire

Parfois, le moment est mal choisi. Si l’entreprise n’a pas d’objectif clair, si les dirigeants ne sont pas alignés, s’il n’y a pas de culture de l’apprentissage… imposer des OKR, c’est comme mettre un GPS sur une voiture sans direction.

Travaillez d’abord sur le contexte. Ensuite, les OKR seront un outil puissant.

Anti-modèles courants (ce que vous ne devez PAS faire)

1. Copier les OKR d’autres entreprises sans contexte.
   Ce qui fonctionne chez Google ne fonctionne pas nécessairement dans votre boulangerie fine.
2. Utilisez-les comme des indicateurs de performance clés individuels.
   Rien ne tue un système d’amélioration comme le fait de le transformer en audit.
3. Fixez 12 objectifs par personne.
   Il ne s’agit pas d’une liste de courses de fin d’année. Il s’agit d’une orientation stratégique.
4. Ne faites pas de suivi.
   Si vous définissez des OKR et que vous ne les vérifiez pas, cela revient à ne pas les avoir.

Et les OKR au sein du comité de pilotage ?

De nombreux comités de pilotage affirment qu’ils « travaillent avec des OKR »… mais ce qu’ils ont, ce sont des PowerPoints avec des phrases génériques telles que « être leader sur le marché ».

Le véritable bond en avant se produit lorsque le comité de pilotage utilise les OKR pour se concentrer, arrêter de faire ce qui ne contribue pas et ouvrir de vraies conversations sur l’impact.

Les OKR sont également utiles pour le comité, s’ils sont bien utilisés. Par exemple, les OKR sont utiles pour le comité, s’ils sont bien utilisés :

Objectif: Être reconnu pour notre expérience client.
KR1 : Améliorer le NPS de 10 points.
KR2 : Réduire les plaintes concernant les temps d’attente de 30%.
KR3 : Obtenir une recommandation interne de 8,5/10.

Facile à dire, difficile à réaliser, puissant à aligner.

En résumé (au cas où vous voudriez l’imprimer sur un post-it)

• OKRs ≠ tâches.
• Il s’agit d’une boussole, pas d’un GPS.
• Dans les environnements non technologiques, ils ont besoin d’encore plus de conversation et d’accompagnement (conversations > control).
• Moins, c’est plus.
• S’ils ne changent pas, vous n’apprenez probablement pas (apprendre > se conformer).
• Elles ne sont pas magiques. Il s’agit d’une pratique humaine constante et imparfaite.

Il ne s’agit pas d’OKR, mais d’orientation et d’apprentissage.

« 

Un bon système avec de mauvaises habitudes… échoue.
Mais un système imparfait avec de bonnes habitudes… évolue.

 »
Le secret ne réside pas dans la rédaction d’OKR parfaits. Il ne s’agit pas non plus de copier ce que fait Google. Le secret consiste à créer des espaces où les équipes et les dirigeants peuvent parler, apprendre, s’adapter et se concentrer sur ce qui compte vraiment.

Vous voulez que les OKR fonctionnent ? En tant que consultant OKR pour les entreprises, nous vous aidons.

Commencez par en faire un outil de clarté et non de contrôle. D’objectif et non de pression. D’impact et non d’illusion.

Et si vous faites des erreurs en cours de route (spoiler : vous en ferez), célébrez-les. Cela signifie que vous apprenez.

Quelle est la prochaine étape ?

Si vous envisagez d’introduire des OKR dans votre entreprise non technologique, n’oubliez pas :

• Il ne s’agit pas d’une mode, mais d’une pratique d’alignement stratégique.

• Il ne s’agit pas d’un Excel, mais d’un outil de conversation et d’orientation.

• Il ne s’agit pas d’une solution magique, mais d’une discipline qui se transforme lorsqu’elle est bien accompagnée.

Pouvons-nous vous aider à mettre en œuvre les OKR dans votre contexte ? Chez Smartway, nous offrons des conseils d’experts en matière d’OKR et de transformation organisationnelle adaptés à des réalités complexes.

Passez en revue vos objectifs actuels. Posez-vous la question :

• Quel est l’objectif réel de cette mesure ?

• Quelle conversation évitons-nous d’avoir ?

• Quel impact recherchons-nous réellement ?

Et si vous avez besoin d’aide, vous savez où nous trouver. En tant qu’experts OKR, nous vous aiderons.

Mais surtout : commence. Apprenez. Ajustez. Et continuer .