« Pourquoi diable, alors que nous pratiquons l’Agile depuis des années, n’avons-nous pas l’impact escompté ? »
Si cette question circule dans les couloirs de votre organisation… lisez la suite, cet article est pour vous.

Aujourd’hui, nous allons parler d’un sujet que j’entends de plus en plus souvent dans les discussions, les forums et les sessions avec les clients : comment passer de l’Agilité à l’Agilité commerciale. Mais pas n’importe comment. Nous allons voir comment le faire pour de vrai, sans rester à la surface, sans remplir l’entreprise de « Daily Standups sans âme » ou de post-its qui ne changent rien à l’activité.

Agile ≠ Agilité commerciale

Commençons par clarifier les concepts. Faire de l’agilité n’est pas la même chose qu’avoir de l’agilité commerciale.

• La méthode agile est née dans le monde du logiciel, avec des méthodologies telles que Scrum, Kanban, XP. Son objectif : améliorer la production de valeur au sein des équipes de développement.
• L’agilité commerciale, quant à elle, est la capacité de l’organisation à changer, à apprendre et à faire pivoter la stratégie commerciale rapidement et efficacement, en s’adaptant à un marché de plus en plus incertain et changeant.

Attention: l’agilité commerciale n’est ni un cadre, ni un cours, ni un certificat. Il s’agit d’un profond changement d’état d’esprit, de structure et de culture.

De l’agilité à l’agilité commerciale

De nombreuses organisations se sont engagées sur la voie de l’agilité, en adoptant des cadres tels que Scrum ou SAFe.
Mais il est courant de rester dans une agilité de surface: les équipes font des cérémonies agiles alors que la culture, la structure et la prise de décision restent traditionnelles.

Cela donne lieu au phénomène de l’Agile Theater (aussi connu sous le nom de Cargo Cult) : des pratiques agiles sans réel changement, si vous ne le connaissez pas je vous laisse cette vidéo où un gars très sympathique vous en parle.

Heureusement, l’adoption de la méthode Agile peut être la première étape d’une transformation plus profonde : faire passer la méthode Agile au stade de l’agilité commerciale, en faisant en sorte que l’agilité dépasse le cadre de l’informatique pour s’étendre à l’ensemble de l’organisation.

La prochaine grande étape consiste à étendre l’agilité à l’agilité de l’entreprise, c’est-à-dire à étendre les principes de l’agilité au-delà du département informatique ou du département des projets, en les faisant pénétrer dans l’ensemble de l’organisation.

Mais ce saut n’est pas anodin.

Cela nécessite un changement profond de la culture, du leadership et des modèles d’entreprise.

Dans cet article, nous verrons comment effectuer cette transition de manière authentique, en évitant les raccourcis et les « postures agiles », et en construisant une véritable agilité commerciale qui permette à l’entreprise de prospérer dans un environnement incertain et changeant.

Pourquoi passer de l’agilité à l’agilité commerciale ?

Trois raisons impérieuses :

1. Le marché évolue plus vite que jamais: vous devez vous adapter en temps réel.

2. Le client est au centre: il ne sert à rien d’avoir des équipes agiles si la stratégie ne place pas le client au centre.

3. L’innovation est continue: vous avez besoin de structures qui la stimulent, et non qui la freinent.

Sans agilité commerciale, vous pouvez vous retrouver avec des « équipes agiles dans une entreprise lente ». J’ai vu des entreprises avec 20 équipes Scrum travaillant d’arrache-pied, mais lorsqu’elles veulent lancer un nouveau produit… 6 mois d’approbations bureaucratiques et de réunions pour définir les exigences ! Ce n’est pas de l’agilité commerciale.

L’erreur la plus fréquente : rester dans le « théâtre agile » (alias le culte du cargo).

De nombreuses organisations commencent bien : formation Scrum, équipes auto-organisées, management visuel…

Et ils se retrouvent piégés dans le superficiel :

• Les quotidiens qui sont des réunions d’étape.

• des OKR sans lien avec la stratégie.

• Les équipes qui itèrent sans vraiment changer leur proposition de valeur.

Résultat : beaucoup de cérémonies, peu d’impact. C’est pourquoi il est essentiel de comprendre comment faire passer l’agilité à l’agilité commerciale.

Pourquoi de nombreuses entreprises restent bloquées dans l' »Agile de surface ».

Malheureusement, il n’est pas rare de voir des entreprises qui commencent la transformation Agile mais qui, après les premiers sprints, commencent à se heurter à des limites.

Les symptômes de la stagnation de la surface Agile sont clairs :

• Des équipes qui n’ont pas d’objectif commun.

• Rétrospectives vides ou inexistantes.

• Des hiérarchies rigides qui empêchent les décisions rapides.

• Les processus RH, financiers ou juridiques qui freinent l’agilité.

• Une culture qui « se conforme à l’Agile » mais ne la vit pas.

Le problème ? Ce n’est pas seulement une question de cadres ou d’outils. C’est que la transformation n’atteint pas la culture, le leadership et les systèmes de gestion. Pour passer de l’agilité à l’agilité commerciale, il faut transformer la culture, le leadership, les structures et les systèmes de gestion.

Les 6 leviers pour passer de l’agilité à l’agilité commerciale

Basé sur le cadre des 6 dimensions de l’agilité commerciale, en tant que cabinet de conseil agile, nous vous expliquons comment vous pouvez les utiliser pour passer à l’étape suivante :

• Centrage sur le client

Si vos équipes Agile travaillent bien mais que personne ne parle aux clients, c’est mauvais.

L’écoute du client doit faire partie du travail quotidien de chaque équipe, et pas seulement de l’UX.
Des outils tels que la carte d’empathie ou le parcours du client aident l’ensemble de l’organisation à se concentrer sur les problèmes réels.
Exemple : Michelin a changé de stratégie en écoutant le client, même si cela va à l’encontre de ses intérêts commerciaux.

• Expérience client

Connaître le client est une chose, concevoir des expériences mémorables en est une autre.

Le Design Thinking est votre allié dans ce domaine. Il ne s’agit pas seulement d’optimiser le « parcours de l’utilisateur » dans l’application, mais de réfléchir de bout en bout à l’ensemble de l’expérience.

Si votre équipe informatique est agile, mais que le marketing et le service clientèle ont des processus rigides, l’expérience sera incohérente.

Le passage de l’agilité à l’agilité commerciale implique d’aligner l’ensemble de l’organisation sur la conception et la fourniture d’expériences client qui se distinguent.

• .. au-delà de l’équipe informatique

Oui, la méthode Agile reste un pilier. Mais il ne peut s’arrêter à la livraison.

Lorsque nous parlons de l’évolution de l’agilité vers l’agilité commerciale, cela signifie :

Apporter l’Agile à l’entreprise (gestion de produit, marketing, finance…).

Utiliser des OKR en direct qui relient les équipes à la stratégie. –> OKR Consulting

Favoriser une culture de la transparence, de l’adaptation et de l’amélioration continue.

La conception d’expériences mémorables de bout en bout nécessite la collaboration de tous les services.
Le « Design Thinking » est essentiel à cet égard. Mais si le marketing ou le service à la clientèle n’est pas agile, l’expérience sera incohérente.

Rappelez-vous : L ‘agilité commerciale ne consiste pas à faire plus de Scrum, mais à penser agile.

• Maigre

Un autre grand oubli. Beaucoup d’entreprises font de l’Agile, mais sont encore pleines de déchets.

Le Lean nous apprend à :

• Éliminez les activités qui n’apportent pas de valeur ajoutée.
• Optimisez le flux de livraison de bout en bout.
• Encouragez la pensée systémique.

La cartographie de la chaîne de valeur est un outil essentiel pour déterminer les points faibles de votre organisation.

Par exemple, je vous raconte comment un client a découvert que le goulot d’étranglement dans son processus d’accueil des clients se situait… dans le domaine juridique ! Pas dans les équipes Agile.

• Penser la conception

L’innovation est un élément essentiel de l’évolution de l’agilité vers l’agilité commerciale.

La réflexion sur la conception apporte :

• Empathie avec l’utilisateur.
• Créativité dans l’élaboration de solutions.
• Vitesse d’expérimentation.

Ce que nous voulons, c’est que l ‘ensemble de l’organisation innove en permanence, et pas seulement le « département de l’innovation ».

• Portefeuille de l’innovation

Votre entreprise dispose-t-elle d’un portefeuille d’innovation équilibré?

Souvent, le carnet de commandes est rempli de petites initiatives (améliorations incrémentales), mais il n’y a pas de place pour l’innovation perturbatrice.

Le passage de l’agilité à l’agilité commerciale implique la gestion d’un portefeuille d’initiatives :

• Incrémentale.
• Adjacent.
• Perturbateur.

Disposer d’un portefeuille d’innovation comprenant des initiatives axées sur différents horizons, en parfaite adéquation avec la stratégie de l’entreprise.

Comme le disait Steve Blank :

« L’innovation n’est pas une chance, c’est un système.

Un autre focus sur les changements clés pour passer d’Agile à Business Agility

Si vous ne souhaitez pas suivre les 6 dimensions de la Business Agility et que vous voulez voir une autre approche sur les domaines à travailler pour passer de l’Agilité à la Business Agility :

• Le leadership évolutif

Le passage à l’agilité de l’entreprise nécessite un changement radical du style de leadership.

Du « leader contrôlant » au leader responsabilisant.
Du « je décide » au « nous co-créons« .
Du « je commande et j’attends des résultats » au « je fais confiance, j’inspire et je responsabilise« .

Le leadership agile est plus serviteur que directif. Il est basé sur :

• Écoutez activement les équipes.
• Supprimer les obstacles
• Promouvoir l’apprentissage tout au long de la vie.
• Créez un objectif commun.
• Encourager l’auto-organisation

Le véritable changement commence par le leadership. Consultez notre service de transformation organisationnelle.

• Des structures flexibles

De nombreuses tentatives d’adaptation de l’agilité à l’agilité de l’entreprise échouent parce que les structures organisationnelles restent verticales et compartimentées.

C’est la clé d’une véritable agilité commerciale :

• Casser les silos fonctionnels.
• Créer des équipes pluridisciplinaires axées sur la valeur.
• Mettre en place des réseaux de collaboration internes.
• Repenser l’architecture organisationnelle pour favoriser la circulation de l’information et l’adaptabilité.

Une structure de réseau plus fluide et moins hiérarchique est essentielle.

Cela ne signifie pas qu’il faille changer tout l’organigramme de l’entreprise, mais peut-être faut-il repenser la manière dont nous nous organisons à l’aide d’un « modèle opérationnel ».

• Culture de l’apprentissage et de l’expérimentation

Une entreprise qui souhaite s’améliorer en permanence doit se concentrer sur l’apprentissage et l’expérimentation. Pour adopter l’agilité de l’entreprise, il faut une culture où.. :

• L’erreur est considérée comme une opportunité d’apprentissage.
• La curiosité est une valeur clé.
• L’amélioration continue est encouragée.
• Les employés peuvent expérimenter de nouvelles idées.

Si la culture continue de pénaliser l’échec ou de récompenser la conformité aveugle, l’agilité sera superficielle.

• Processus de soutien agile

Il ne suffit pas que les équipes de produits soient agiles. Il est nécessaire que des domaines tels que :

• Finances
• RH
• Juridique
• Conformité
• Achats

s’aligner sur l’agilité.

Par exemple :

• Des finances qui permettent des budgets flexibles et adaptables.
• Les RH qui conçoivent des carrières et des évaluations compatibles avec l’autonomie et la collaboration.
• Des politiques juridiques qui n’entravent pas l’expérimentation

C’est le seul moyen d’adapter l’agilité à l’agilité de l’entreprise de manière systémique.

• Approche stratégique agile

Enfin, le niveau le plus élevé d’agilité de l’entreprise est atteint lorsque la stratégie elle-même devient agile:

• Révision fréquente des priorités stratégiques.
• Planification adaptative.
• Des décisions basées sur des données en temps réel.
• Prise en compte permanente du retour d’information des clients.
• Transparence radicale des objectifs et des résultats.

Lorsque la stratégie et l’exécution sont parfaitement alignées, l’ensemble de l’organisation peut évoluer avec agilité.

Obstacles courants à l’adaptation de la méthode agile à l’agilité commerciale

Tout n’est pas rose, et vous le savez !

En résumé, voici les principaux obstacles qui se dressent sur la route de l’agilité vers l’agilité commerciale :

1. Mentalité de gestion traditionnelle → « Nous avons toujours fait comme ça ici ».
2. Silos structurels → équipes agiles dans une mer de hiérarchies.
3. Processus hérités → bureaucratie qui tue l’agilité.
4. Absence de leadership adaptatif → Un nouveau style de leadership est nécessaire.

Feuille de route pratique pour démarrer

1. Diagnostiquez le niveau réel d’agilité de votre organisation.

2. Identifie les blocages systémiques.

3. Investissez dans un leadership agile.

4. Il établit un lien entre la stratégie et le retour d’information réel des clients.

5. Visualisez et optimisez la chaîne de valeur.

6. Concevoir un portefeuille d’ innovation cohérent.

7. Elle met en œuvre un système d’amélioration continue.

Il ne s’agit pas d’être plus agile, mais d’avoir une entreprise plus agile.

Le passage de l’agilité à l’agilité commerciale est l’un des plus grands défis et, en même temps, l’une des plus grandes opportunités pour les organisations d’aujourd’hui.

Le monde est de plus en plus incertain, complexe et changeant. Les entreprises capables de s’adapter rapidement, d’apprendre en permanence et de placer le client au centre de leurs préoccupations seront celles qui prospéreront.

Mais pour y parvenir, il ne suffit pas de « faire de l’agile ». Nous devons être agiles au sens le plus profond du terme, en repensant notre façon de diriger, de collaborer, de prendre des décisions et de créer de la valeur.

C’est un voyage passionnant. Et il vaut la peine de le parcourir avec authenticité, courage et une réelle volonté de changement.

Le passage de l’agilité à l’agilité commerciale ne consiste pas à faire plus de Scrum. Il s’agit de transformer l’entreprise pour qu’elle soit plus adaptable, plus innovante et plus centrée sur le client.

Rappelez-vous :

• Les équipes agiles ne suffisent pas → il faut transformer la structure et la culture.
• Il ne suffit pas d’itérer → vous devez générer un impact commercial.
• Il ne suffit pas de « faire de l’Agile » → il faut « penser Agile ».

Si vous êtes arrivé jusqu’ici, merci !
Mon invitation : réfléchissez à votre organisation

Où en êtes-vous vraiment sur la voie de l’agilité commerciale ?

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