Votre organisation est prise dans un enchevêtrement de projets dont personne ne sait quand ils prendront fin ?

Les projets continuent-ils d’affluer et sont-ils systématiquement acceptés sans que personne ne se demande s’ils peuvent être mis en œuvre ?

Avez-vous l’impression que tout le monde est débordé ?

Avez-vous essayé de mettre en place un PMO et le résultat est un surcroît de travail et de bureaucratie pour les équipes sans pour autant obtenir de meilleurs résultats ?

Connaissez-vous l’impact réel de vos projets ?

Qu’est-ce que le PMO agile ?

Traditionnellement, au fur et à mesure de leur croissance, les entreprises ont dû faire face au problème de l’évolutivité. Plus la taille est importante, plus le nombre de projets parallèles augmente, ce qui accroît la complexité du contexte.

Ce problème est résolu par de nombreuses entreprises grâce à deux solutions qui vont de pair :

• La division de l’entreprise en départements par domaine de spécialisation, chacun d’entre eux étant responsable de la promotion et de la conduite des projets liés à son domaine d’expertise.
• La création d’un bureau de gestion de projet (PMO), défini comme une structure de gestion qui standardise les processus liés à la gouvernance des projets d’une organisation.

Ce bureau PMO se concentre traditionnellement sur le suivi de l’exécution des projets (portée, temps et coût) par les différents départements, en déléguant à ces derniers les tâches de budgétisation et de priorisation. Pour réduire la complexité, l’entreprise réalise un exercice budgétaire annuel, en confiant à chacun des départements la planification et la budgétisation annuelles, qu’ils suivront régulièrement.

Ce modèle est « facile » à mettre en œuvre, vous ne devez planifier qu’une fois par an, ce qui réduit l’enfer budgétaire, et il est délégué aux secteurs qui le mettront en œuvre, de sorte que vous n’avez qu’à vous assurer que la planification a été effectuée. D’un autre côté, ce modèle présente des inconvénients évidents :

• Elle ne répond pas à un objectif global de l’entreprise, mais à des objectifs départementaux différents, qui peuvent ne pas être alignés les uns sur les autres, ce qui conduit à des priorités contradictoires. Sans objectifs communs, la collaboration est négligée.
• Il se concentre sur la réalisation du projet, laissant de côté le retour sur investissement (ROI).
• De nombreux projets n’apportent pas de réelle valeur ajoutée et sont simplement mis en œuvre parce qu’ils figuraient dans la planification annuelle.
• Il est très difficile de visualiser la chaîne de valeur et de l’optimiser.

Une fois que vous aurez pris le contrôle des projets, saurez-vous s’ils ont un impact suffisant ? Si vous êtes en mesure de le savoir… quelle est la marge de manœuvre de l’organisation dans le cadre des budgets fixés pour l’année en cours ?

Un PMO Agile répond à une approche centrée sur l’exécution des projets en liant cette exécution à la stratégie de l’entreprise et à l’évolution du marché. Et comment le fait-il ?

• Le modèle de planification annuelle élimine la flexibilité, l’approche Agile PMO recherche une planification plus périodique, basée sur le test, la mesure et l’adaptation.
• La priorisation départementale est remplacée par une priorisation centralisée, alignée sur la stratégie, qui permet une distribution dynamique du budget et favorise les initiatives ou projets transversaux.
• L’accent est mis sur l’impact généré et la flexibilité d’adaptation, et non sur l’exécution du plan sans déviation en tant que mesure du succès du projet.
• Visualisation du flux de travail, rendant l’état des projets transparent en temps réel, ce qui permet de prendre des décisions importantes en temps réel et sans perdre trop de temps à rassembler des informations.
• Outre le rôle du PMO qui consiste à mettre de l’ordre dans les différents projets et à avoir ainsi une vision claire de ce qui se passe, un PMO Agile soutient également l’exécution de la stratégie, en aidant les différentes équipes à relever les défis auxquels elles sont confrontées pour la mener à bien.

La synergie entre les méthodologies PMO et Agile

Les méthodologies PMO et agiles sont-elles opposées ? Si vous êtes habitué aux PMO traditionnels, cela peut sembler être le cas. Contrôle des processus, planification statique, informations cloisonnées, focalisation sur la livraison… Mais ne vous y trompez pas, ce n’est qu’une des approches que vous pouvez donner à votre PMO, et une erreur courante est de penser que le PMO ne sert qu’à contrôler les projets.

En effet, le PMO et les méthodologies agiles se complètent parfaitement. En combinant les deux concepts, il est possible de définir une gouvernance de projet au sein d’une organisation, d’établir un certain ordre pour comprendre ce qui se passe et son impact, et de lui fournir une approche adaptative et collaborative sans perdre la vision globale.

Un PMO avec une approche agile change le concept de contrôle en celui d’un organe qui soutient la gestion et le progrès de la stratégie globale de l’organisation à travers ses projets. Il ne s’agit pas de tout contrôler en détail, mais d’être présent dans le processus d’idéation et de priorisation, de soutenir les équipes dans la réalisation des objectifs, de faciliter la communication et la collaboration, de mesurer l’impact et de procéder à des itérations. L’organisation disposera ainsi d’un mécanisme puissant qui l’aidera à tracer la voie, à prendre des décisions intelligentes et à s’adapter au marché à tout moment.

Les avantages d’une approche agile du PMO sont les suivants :

• Gouvernance de projet souple et adaptable: définit une stratégie globale pour le projet, tout en gardant à l’esprit la nécessité de s’adapter à l’évolution des besoins du marché et des clients.
• Une gestion de projet plus efficace: la communication et le travail d’équipe sont plus fluides, l’accent étant mis sur l’apport d’une valeur ajoutée au client sur une base continue.
• Une meilleure réussite des projets: L’établissement de priorités globales, la planification à intervalles rapprochés, le travail collaboratif et, surtout, la mesure de l’impact sont des facteurs clés de succès.
• Un espace pour l’innovation: Les équipes ont plus d’autonomie et de protagonisme, ce qui stimule la créativité et l’apprentissage. Elle favorise les initiatives transversales qui utilisent toutes les connaissances de l’entreprise.

La gouvernance dans le PMO Agile

L’importance d’un PMO Agile étant de lier la stratégie à l’avancement des projets menés par les équipes, la gouvernance s’applique à trois niveaux, avec un rôle différent en fonction de l’objectif de chaque niveau. En outre, le

Niveau stratégique : faciliter l’alignement des projets sur la stratégie, fixer les priorités et gérer le portefeuille de projets.

• Mettre l’accent sur la transparence : les informations sur la stratégie et le portefeuille de projets doivent être claires, accessibles et actualisées pour toutes les parties prenantes.
• Leadership visionnaire : il doit y avoir un leader qui inspire et motive l’organisation vers une transformation agile.

Au niveau du programme : soutenir les équipes travaillant sur des projets au sein du même programme dans la planification, la mise en œuvre et le suivi du programme.

• Planification flexible : nécessité de prévoir des mécanismes permettant d’adapter la planification des programmes à l’évolution des besoins du marché et des entreprises.
• Une communication efficace : la communication entre les équipes et les parties prenantes est fondamentale pour la réussite du programme.

Au niveau de l’équipe : faciliter l’adoption de pratiques agiles, soutenir le coaching et le mentorat des équipes.

• Responsabilisation des équipes : l’auto-organisation et la prise de décision autonome au sein des équipes agiles doivent être encouragées.
• Culture de l’apprentissage continu : un aspect essentiel consiste à promouvoir l’amélioration continue et l’adoption de nouvelles pratiques agiles.

Cadre Agile PMO

Un PMO agile n’a pas de processus clairement défini, ce qui est un grand avantage, car cela vous permet de l’adapter à votre organisation. Vous devrez toutefois tenir compte de certains aspects qui vous aideront à réussir la mise en œuvre.

Pour que le cadre fonctionne, il est important de détecter la chaîne de valeur dans l’organisation et d’organiser les équipes autour d’elle, plutôt qu’à travers les départements, et de faciliter ainsi la livraison de la valeur. Dans le cadre d’une transformation, cela ne devrait pas être la première étape, et vous pourrez toujours obtenir des résultats incroyables, mais il est important de garder à l’esprit que l’organisation autour de la chaîne de valeur est le grand potentiel d’un PMO agile et ce qui vous permettra de vous démarquer de la concurrence.

Plusieurs niveaux avec des cadences différentes :

• Niveau stratégique : il est important d’avoir une vision stratégique et de gérer visuellement un portefeuille de projets. La stratégie et le portefeuille doivent être revus tous les 3 à 6 mois, afin d’évaluer que la stratégie est sur la bonne voie au moins tous les 15 jours ou 1 mois, avec une vue du portefeuille et des mesures d’impact. Il comprend des événements tels que l’examen du portefeuille, la planification stratégique et l’évaluation des investissements.
• Niveau du programme : il s’agit de l’itération synchronisée du travail d’un ensemble d’équipes collaborant à des projets interdépendants dans le cadre d’un programme. Tous les 2 ou 3 mois, ces équipes planifient ensemble, fixent des objectifs et évaluent le travail accompli au niveau de l’impact de l’itération précédente, tout en utilisant des mécanismes d’amélioration continue. Au cours de l’itération, ces équipes doivent se synchroniser au moins une fois par semaine, afin de détecter les risques et les dépendances et d’examiner l’état d’avancement de la planification.
• Niveau de l’équipe : il s’agit de l’itération régulière du travail d’une équipe, qui utilise généralement des pratiques telles que Scrum ou Kanban. L’équipe planifie le travail dans les livrables toutes les deux semaines, évalue l’itération précédente, à la fois en termes d’impact et d’amélioration continue, et planifie le travail pour l’itération suivante. L’équipe doit se synchroniser au moins une fois par jour pour examiner l’état d’avancement du plan.

Rôles et responsabilités dans un PMO agile

Pour gérer avec succès un PMO agile, outre les rôles caractéristiques d’une organisation agile, une perspective plus large est nécessaire. Dans ce qui suit, nous allons explorer les rôles qui sont essentiels au succès du PMO agile :

• Propriétaire du produit / chef de projet : il s’agit de la personne responsable de la réalisation des objectifs commerciaux du produit ou du projet, en accord avec la stratégie de l’organisation, et qui travaillera en collaboration avec les parties prenantes et l’équipe de travail pour les atteindre.
• Parties prenantes :décideurs professionnels intéressés par les résultats des projets. Il s’agit de toute personne qui sera directement ou indirectement touchée par l’exécution ou les résultats d’un projet. Ils collaborent avec les responsables des différents projets par le biais de la collaboration.
• Équipe stratégique :il s’agit du groupe de personnes qui définissent la stratégie et établissent les priorités du portefeuille, ainsi que la hiérarchisation et la suppression des priorités des projets si nécessaire. Dans une entreprise, ce rôle est normalement assumé par les directeurs ou les cadres supérieurs, mais toute personne dotée d’une vision peut faire partie de cette équipe.
• Chef du PMO agile :les responsabilités de tous les rôles précédents tournent autour du produit et du marché. Pour soutenir le processus, ce rôle est chargé de faciliter le suivi du portefeuille et des projets, de maintenir et d’améliorer le cadre avec le reste du personnel, d’aider à visualiser les obstacles et de les gérer jusqu’à ce qu’ils soient résolus et, surtout, de promouvoir les pratiques agiles et l’amélioration continue au sein de l’organisation.

Scrum comme cadre de travail dans un PMO agile

Scrum est un cadre agile qui aide les équipes à gérer la valeur livrée et à itérer rapidement. Il repose sur l’idée de diviser le travail en itérations courtes, appelées sprints, qui durent généralement deux semaines. Au sein d’un PMO agile, ce cadre donnerait plus de pouvoir aux équipes, les doterait d’outils d’itération et d’adaptation et leur permettrait d’évaluer régulièrement l’impact du travail, ce qui indiquerait si les projets ont l’impact souhaité et comment les itérer ou les ralentir lorsqu’ils n’ont plus de sens.

Cette méthode peut être étendue à plusieurs équipes ou à une chaîne de valeur, pour la gestion d’un programme ou d’une stratégie, en procédant à des itérations tous les 2 ou 3 mois. Il existe plusieurs cadres de mise à l’échelle de Scrum, tels que :

• Scrum à l’échelle : https://www.scrumatscale.com/
• Scrum à grande échelle (LeSS) : https://less.works/
• Scaled Agile Framework® (SAFe®) : https://scaledagileframework.com/

Activités et outils

Pour chacun des niveaux de gouvernance du PMO, il existe des outils et des activités permettant de relever les défis d’un PMO agile.

Niveau stratégique :

• Hoshin Kanri : un outil qui, de manière très efficace, permet la collaboration de l’ensemble de l’entreprise pour atteindre les objectifs stratégiques, et qui nous permet de savoir à tout moment comment l’organisation s’en approche.
• Cartographie d’impact : méthode qui permet, sur la base des besoins des utilisateurs et de l’impact sur le marché, de créer des feuilles de route pour les produits de manière simple.
• Portfolio Canvas : Outil utilisé pour définir la vision du portefeuille à travers la proposition de valeur et la solution à mettre en œuvre, ainsi que le secteur de marché à cibler, ou le budget pour chacune des chaînes de valeur.

Niveau du programme :

• Tableau de bord des projets : Visualisation de l’état de tous les projets et de leurs dépendances, classés par programmes, ce qui permet de connaître en temps réel et à tout moment l’état de chaque programme.
• Weighted Shortest Job First (WSJF) : technique de hiérarchisation très efficace qui vise à maximiser les avantages économiques en prenant en considération, pour chaque projet, le coût du report de la production par rapport au coût temporel de sa mise en œuvre.
• Planification PI : un événement décrit dans le cadre méthodologique SAFe où toutes les équipes impliquées dans un programme planifient ensemble pendant deux jours les 2 à 3 mois à venir, ce qui permet de s’aligner sur les objectifs à court et moyen terme.

Niveau de l’équipe :

• Document de projet agile : un document d’une ou deux pages qui résume le pourquoi du projet, l’impact attendu et définit les mesures de réussite. Les notes de projet agiles : comment les créer avec succès – Smartway
• Design Sprints : Méthode par laquelle les équipes travaillent ensemble pour résoudre des problèmes d’utilisateurs spécifiques, en fournissant des solutions innovantes qui seront testées par les utilisateurs eux-mêmes.

Mesures et indicateurs

Les mesures d’un PMO agile vont au-delà des KPI de suivi de projet. Puisque ce que nous recherchons est un impact sur le marché, l’important n’est pas de savoir si les projets respectent le coût, la portée et le temps, mais l’impact qu’ils génèrent, et d’être capable de s’adapter lorsque nous détectons que l’impact souhaité n’est pas généré. À cette fin, il est très important de réaliser des projets courts, ou MVP, qui nous aident à valider notre hypothèse de valeur, puis d’itérer à partir de là. Plus vite nous mesurerons l’impact, plus vite nous saurons si ce que nous faisons a du sens ou si nous ne sommes pas sur la bonne voie.

Voici quelques-unes des mesures qui nous aident à comprendre la rapidité avec laquelle nous atteignons le client et recevons un retour d’information :

• Délai de mise sur le marché : également appelé délai d’exécution, il s’agit du temps nécessaire à la mise en œuvre d’une solution à partir du moment où l’opportunité ou le besoin se présente sur le marché. Il indique notre capacité à réagir et à nous positionner.
• Rendement : le nombre d’éléments qui sont achevés au cours d’une période donnée. Par exemple, 2 à 3 mois, ce qui est notre cadence au niveau du programme, ou un sprint de 2 semaines pour les équipes. Plus le taux de réalisation est élevé, plus nous pouvons valider d’hypothèses pour les itérations suivantes.
• Travaux en cours (TEC) : tous les travaux que nous mettons en parallèle. Il existe une relation directe, par le biais de la loi de Little, qui explique que le fait de travailler sur plus de choses en même temps se traduit par un taux de livraison plus faible.
• % de temps pour résoudre les problèmes : Une qualité médiocre est synonyme d’un taux d’erreur élevé. Plus nous passons de temps à résoudre des bogues, moins nous sommes en mesure de lancer de nouvelles initiatives sur le marché. Cette mesure nous donne une idée de la qualité de nos solutions.

Exemple d’indicateurs dont nous aurons besoin pour mesurer l’impact :

• Net Promoter Score (NPS) : Mesure de la satisfaction du client basée sur l’indice de recommandation de notre produit ou service.
• Taux de conversion : nombre moyen de visiteurs qui effectuent une action souhaitée.
• Pourcentage de fidélisation : pourcentage de clients qui reviennent pour faire d’autres affaires avec notre produit ou service. Une autre façon de comprendre la satisfaction du client.
• Retour sur investissement (ROI) : rapport entre le bénéfice obtenu et l’argent investi, permettant de comprendre l’impact économique.

En plus de ce qui précède, l’utilisation des OKR pour comprendre comment l’entreprise évolue dans la bonne direction vers ses objectifs, voici quelques exemples de résultats clés :

• Pour un objectif visant à anticiper le comportement de nos clients, les résultats clés pourraient être les suivants :
  • Obtenez que 80 % des clients s’inscrivent grâce à la notification PUSH envoyée dans leur bandeau d’activité.
  • Atteindre 85 % des clients qui suivent au moins une des cinq premières recommandations.
• Pour un objectif consistant à permettre à l’entreprise de gérer efficacement les informations relatives aux clients, donnez des exemples de résultats clés qui indiqueraient dans quelle mesure nous sommes proches de l’objectif :
  • Augmentation de 20 % de la précision des informations sur les clients enregistrées dans le système de gestion de la relation client par rapport aux systèmes précédents.
  • Réduction de 30 % du temps passé par l’équipe du service clientèle à rechercher des informations sur les clients, grâce à l’amélioration de l’accessibilité.

Certification et professionnalisation

Maintenir la gouvernance et l’innovation dans une organisation n’est pas une mince affaire, et la poursuite de l’excellence nécessite une formation continue. Plutôt que les certifications elles-mêmes, je vous propose ici une série d’outils qui vous aideront à améliorer la gestion de projet au sein de l’organisation :

• Participez à des cours et à des ateliers Il existe différents cours ou certifications, qui sont mis à jour en fonction des dernières tendances. Voici quelques-uns des cours que nous proposons.
• Rejoignez des communautés de praticiens. Comme pour toute spécialité, il existe des communautés où les meilleures pratiques et les expériences peuvent être partagées. En outre, la création d’une communauté au sein de l’organisation est très efficace pour accroître la pertinence, les connaissances et les meilleures pratiques partagées par tous les membres.
• Lisez des livres et des articles sur la gestion agile des produits. Il existe plusieurs blogs et communautés en ligne qui sont continuellement mis à jour avec les dernières tendances en matière de gestion de projet agile. Dans notre blog, nous vous proposons différentes visions et pratiques à fort impact.
• Vous tenir au courant des dernières tendances en matière de gestion de projet agile.

L’avenir du PMO agile

L’avenir des PMO agiles est marqué par l’évolution vers une approche plus stratégique, adaptative et intégrée.

Les principales tendances qui conduiront à ce changement sont les suivantes :

• L’adoption d’une culture et de pratiques agiles dans les organisations.
• La nécessité d’une plus grande flexibilité et d’une plus grande réactivité face aux changements du marché.
• L’importance de la collaboration et de la communication entre les équipes.
• L’essor des technologies numériques et de l’automatisation.

Dans ce contexte, le PMO agile aura de plus en plus un rôle à jouer :

• La création d’une vision stratégique pour la gestion des projets et des programmes.
• La définition d’un cadre agile qui s’adapte aux besoins de l’organisation.
• Le développement des capacités des équipes à travailler dans le sens de la réactivité et de la maximisation de la valeur.
• Gestion du changement organisationnel associé à l’amélioration de l’agilité de l’entreprise.

Outre la gestion et le suivi du projet, quel rôle votre PMO agile doit-il jouer dans l’organisation ?

• Le PMO agile en tant que centre d’excellence: le PMO agile peut devenir un centre d’excellence pour la gestion de projets et de programmes. Dans ce rôle, le PMO assure la formation, le mentorat et le soutien des équipes qui adoptent la méthode agile.
• Le PMO agile en tant que plateforme de collaboration: Le PMO Agile peut créer une plateforme de collaboration, ou une communauté de pratique, pour que les équipes puissent partager des informations et des bonnes pratiques. Cette plateforme peut contribuer à améliorer la communication et la coordination entre les équipes.
• Le PMO agile en tant qu’agent de changement : le PMO agile peut aider l’organisation à gérer le changement associé à l’adoption de l’agilité. Dans ce rôle, le PMO agile aidera les employés à comprendre les avantages de l’agilité et à surmonter la résistance au changement.