Un leadership positif… pas MrWonderful !

Ce modèle de leadership est issu de la psychologie individuelle et de l’éducation démocratique d’Adler et de Dreikus. Il s’agit d’une approche qui évite le contrôle excessif et la permissivité, basée sur le respect mutuel et la collaboration, et toujours dans le but d’enseigner à l’équipe les compétences nécessaires à l’accomplissement de son travail.

Nous savons que le système hiérarchique traditionnel dans les entreprises sape le talent et la capacité de décision et de création des travailleurs. Le leadership positif s’engage dans un modèle de développement horizontal, où le leader fait partie de l’équipe, l’accompagne et la guide pour améliorer son talent et sa productivité, n’impose pas son savoir, mais aide l’équipe à identifier ses propres faiblesses et à chercher des solutions.

Le style de leadership qui consiste à réprimander ou même à crier érode la confiance de l’équipe et crée du ressentiment, du repli sur soi et de la rébellion. Il peut s’avérer nécessaire de lutter contre l’injustice perçue et de l’équilibrer. Le leadership positif, quant à lui, propose un modèle de leadership respectueux où la manière d’entrer en relation avec les membres de l’équipe est basée sur la reconnaissance et l’affection.

Les 6 principes du leadership positif

• Relations horizontales: personne n’est supérieur à personne.
• Connexion et sentiment d’appartenance: tous les membres de l’équipe doivent avoir le sentiment de faire partie de l’équipe.
• Leadership à long terme : les résultats ne sont pas immédiats, nous ne voulons pas résoudre un problème pour qu’il se reproduise demain. Il s’agit d’avoir une vision à long terme de l’endroit où nous voulons aller.
• Encouragez les gens: il ne s’agit pas d’un leadership punitif. Au contraire, il est basé sur l’encouragement et le soutien.
• Douceur et force à la fois: combine les deux caractéristiques pour éviter de tomber dans l’autoritarisme ou la permissivité maximale. Le dirigeant les applique de manière constante et cohérente.
• Considérer les erreurs comme des opportunités d’apprentissage: nous sommes un exemple. Nous travaillons sur la base d’erreurs, toujours dans le but d’apprendre et de nous améliorer.

Demandez-vous si ce que vous faites aujourd’hui vous mènera là où vous voulez être demain !

« errare humanum est

Comment les enfants apprennent-ils ? Par essais et erreurs, par imitation et par modelage. Ce que je fais est plus important que ce que je dis.

« Ne faites pas ce que je dis, faites ce que je fais ! »

S’il n’y a pas de cohérence entre ce que nous disons et ce que nous faisons, il y a facilement un décalage dans le discours. Un bon dirigeant donne l’exemple, et ne se contente pas de transmettre des connaissances.

Dans notre vie quotidienne, nous prenons constamment des décisions sur nous-mêmes, sur les autres et sur le monde. Le processus de prise de décision suit le schéma suivant :

Perception -> interprétation -> croyance -> décision –

Nos décisions sont influencées par notre perception de l’environnement et l’interprétation que nous faisons de cette perception. Cette interprétation est totalement conditionnée par nos croyances. Et malheureusement, nous, les adultes, sommes très conditionnés par nos croyances.

Les 4 croyances ! Et si ces croyances étaient dysfonctionnelles ?

La psychologie classique se concentre sur la modification d’un comportement dysfonctionnel, alors que nous allons nous concentrer sur la modification de la croyance qui sous-tend ce comportement. Le responsable recherchera la croyance dysfonctionnelle qui sous-tend le comportement de l’équipe.

L’équipe finit par se forger une croyance basée sur ce qu’elle observe et qui déterminera son comportement. Chaque comportement a un but. La clé consiste à découvrir, dans chaque équipe, quel est son objectif, quelle est la croyance qui guide son comportement.

Il existe quatre croyances dysfonctionnelles qui déterminent le comportement de l’équipe :

1. Vous ne vous sentez pas reconnu. Vous n’êtes pas apprécié ou approuvé.
2. Ne se sentant pas investi d’un certain pouvoir de décision, l’avis de chacun est important.
3. Percevoir que ce qui se passe dans l’environnement est INJUSTE. Ou du moins au sein de l’équipe.
4. Percevoir que l’on a la capacité de contribuer, d’apporter sa contribution. Déficience supposée.

Certaines stratégies ne modifient pas les comportements. L’accent doit être mis sur la recherche de la croyance qui est à l’origine du comportement et sur la modification de cette croyance. C’est ce qui permet un changement réel et durable dans le temps.

Car si nous ne changeons que le comportement, ce sera une solution à court terme. Si nous ne modifions pas la croyance qui l’entretient, le problème se posera à nouveau. Bien que cette solution soit beaucoup plus rapide, elle n’est pas efficace à long terme, et elle n’est pas toujours respectueuse ou aimable.

2 techniques fondamentales

• Connexion avant correction

D’où nous vient l’idée absurde que pour qu’un travailleur travaille bien, il faut d’abord qu’il se sente mal.

• Demander plutôt que commander

Transformons les ordres en questions, de manière à encourager le travailleur à collaborer, à développer son autonomie et à coopérer à la résolution de problèmes (niveau de délégation). Il a été démontré qu’un ordre crée un rejet chimique dans notre cerveau. En revanche, en posant des questions, vous impliquez la personne dans la résolution des problèmes et facilitez sa collaboration.