Nous entendons beaucoup parler ces jours-ci des différents outils Lean, mais l’un d’entre eux revient particulièrement souvent dans les conversations : la cartographie de la chaîne de valeur (Value Stream Mapping).

Nous vous en parlerons !

Introduction à la cartographie de la chaîne de valeur

La cartographie de la chaîne de valeur est un outil qui peut nous être d’une grande aide lorsque nous voulons connaître la situation actuelle dans laquelle nous nous trouvons dans certains processus de notre entreprise et qui peut nous aider à savoir où nous voulons aller et pourquoi.

La cartographie de la chaîne de valeur (Value Stream Mapping) est une cartographie dans laquelle nous capturons notre flux de travail, non seulement en identifiant les points les plus problématiques, mais aussi en détectant les gaspillages, les diverses opportunités, et à partir de laquelle nous pouvons proposer, concevoir et mettre en œuvre des améliorations qui nous aident à passer d’un état actuel à un état amélioré, dans l’optique d’un état idéal.

Pour ce faire, nous procédons normalement à trois opérations :

-Nous identifierons les activités qui apportent une valeur ajoutée évidente.

-Nous identifierons les activités qui ne semblent pas apporter de valeur ajoutée et nous les analyserons.

Dans cette dernière catégorie, les activités qui n’ajoutent pas de valeur, nous verrons qu’il existe deux sous-types de tâches : les activités nécessaires et les activités non nécessaires. Notre objectif sera d’éliminer les activités non nécessaires et de rechercher des opportunités d’amélioration dans les activités nécessaires afin que nos processus soient plus fluides, que nous évitions les goulets d’étranglement, que nous ayons de meilleurs indicateurs et que l’efficacité soit plus élevée.

La cartographie de la chaîne de valeur est réalisée par une équipe pluridisciplinaire dotée d’un pouvoir de décision et de visions différentes qui créent une synergie importante pour détecter les gaspillages : surproduction, stocks inutiles, mouvements inutiles, temps d’attente, transport et stockage, surtraitement, défauts et talents sous-utilisés.

Ces déchets peuvent se trouver dans n’importe quel environnement et dans n’importe quel type de produit ou de service, comme nous le verrons plus loin.

Application de la cartographie de la chaîne de valeur à la production allégée

Comment utiliser cet outil ?

Avant de l’appliquer, il est nécessaire de comprendre les types d’activités impliquées dans la cartographie de la chaîne de valeur que nous avons mentionnée précédemment..

Les activités à valeur ajoutée sont celles que nous voulons avoir, celles dont nous défendrons l’existence et dont nous rechercherons la continuité. Selon le type de processus, il peut être plus ou moins compliqué de les détecter.

Pour un produit physique, la détection est plus claire, les activités à valeur ajoutée seront celles qui modifient directement la composition physique ou chimique du produit.

Par exemple : dans une usine automobile, tous les processus de la chaîne de montage qui façonnent le nouveau véhicule sont des activités à valeur ajoutée.

Dans la fabrication d’une brosse à dents, les activités à valeur ajoutée seront toutes les activités où le plastique du manche de la brosse à dents est façonné, et toutes celles qui sont directement liées au cirage de la brosse à dents, à l’arrondissement des poils, à l’emballage et au transport jusqu’à l’entrepôt final.

Bien sûr, même si elles ajoutent de la valeur, cela ne signifie pas qu’elles doivent rester ainsi pour toujours, car nous pouvons les améliorer et rechercher des changements, des améliorations de coûts, des innovations de processus ou tout autre type d’opportunité, mais ce sont des activités très nécessaires, que nous ne pouvons pas éliminer ou du moins pas toutes à la fois sans affecter notre produit.

Dans le cas de l’usine de brosses à dents, les activités qui n’ajoutent pas directement de la valeur sont celles qui ne modifient pas physiquement ou chimiquement le produit.

Il s’agit par exemple des activités liées à la planification de la production, au marketing, à la comptabilité, à la stratégie de vente, etc. Cela ne signifie évidemment pas que ces activités doivent disparaître, car nombre d’entre elles sont tout à fait nécessaires. Cela ne signifie évidemment pas que ces activités doivent disparaître, car nombre d’entre elles sont tout à fait nécessaires. Mais c’est le premier endroit où, lors d’une cartographie de la chaîne de valeur, nous chercherons à détecter celles qui ne sont pas nécessaires, et nous verrons comment les réduire ou les améliorer en fonction des paramètres et de la stratégie de l’entreprise.

La stratégie de vente, par exemple, est très importante, mais nous pourrions peut-être commencer par rechercher les sources de gaspillage dans les processus commerciaux et commencer à les éliminer ou à les améliorer.

Et pourquoi commençons-nous par mener des actions d’amélioration ou d’élimination des activités qui n’apportent pas de valeur ajoutée ? Parce qu’elles sont plus rapides et que nous obtenons des résultats et des améliorations plus rapidement. L’amélioration des activités qui apportent une valeur ajoutée implique une modification directe du produit et doit donc être réalisée avec plus de soin.

Il est de la plus haute importance de mentionner qu’en effectuant ces analyses, nous nous concentrerons toujours sur l’amélioration des processus et des outils, et n’utiliserons aucune de ces classifications pour évaluer les personnes ou pour s’en passer.

Bien sûr, nous chercherons toujours ce qui est le mieux pour les gens, et toutes les relations sont réparables et peuvent être améliorées, mais ce n’est pas sur cela que la cartographie de la chaîne de valeur se concentrera.

Dans d’autres types de produits, de services et d’environnements où nous n’avons pas de produit physique, nous pouvons également trouver des moyens de détecter les activités qui ajoutent de la valeur, ce qui nécessitera plus d’analyse et même des débats, mais il s’agira simplement de celles où notre processus est directement axé sur ce que veut le client.

Par exemple : si nous sommes un cabinet d’experts en stratégie et que le client souhaite que nous concevions un ensemble de valeurs et d’objectifs pour sa nouvelle entreprise, les activités directement liées à ces valeurs et objectifs seront celles qui apporteront une valeur ajoutée. La création de présentations, de dynamiques et d’ateliers.

Le processus de collecte, la comptabilité et la commercialisation de nos services de conseil feraient partie des activités qui n’ajoutent pas de valeur directe.

Cartographie de la chaîne de valeur et Lean Six Sigma

Six Sigma a été créé pour aider les organisations à améliorer de manière mesurable l’efficacité et l’efficience de leurs processus, quel que soit le défi auquel l’entreprise est actuellement confrontée, quelles que soient ses forces, ses faiblesses, son environnement et ses exigences.

Cartographie de la chaîne de valeur contribue en tant qu’outil auxiliaire à la réalisation de ces objectifs. Grâce à la VSM, il nous est facile de visualiser et de mieux appréhender la réalité de notre situation actuelle, en termes d’activités, de flux, de points douloureux, de communication, de matériaux, de fournisseurs et de bien d’autres facteurs.

En nous aidant à nous concentrer sur ce qui a le plus de valeur et en détectant les sources de gaspillage qui peuvent être éliminées, nous contribuons automatiquement à l’efficacité et à l’efficience d’un système afin d’augmenter ses indicateurs d’impact.

Mise en œuvre de la cartographie de la chaîne de valeur dans le cadre de la méthode Agile

La cartographie de la chaîne de valeur est un outil qui, comme il est facile de le deviner, facilite de nombreuses situations dans des environnements très différents.

Aujourd’hui, la méthode Agile et ses cadres ne font pas exception. Avec Cartographie de la chaîne de valeur nous pouvons, comme nous le savons, cartographier l’état actuel de notre processus et concevoir des états futurs dans lesquels nous résoudrons une myriade de problèmes, dans presque toutes les circonstances.

Nous savons qu’avec la méthode Agile, nous recherchons toujours ce qui ajoute le plus de valeur à notre client, et il est donc évident qu’un outil tel que la Cartographie de la chaîne de valeur sera très bénéfique et puissant pour définir les états futurs de manière itérative et incrémentale. Cela nous donne un système Agile basé sur des améliorations tangibles, et nous aide à avoir un objectif et à nous concentrer.

En utilisant par exemple Scrum, avec l’aide d’une cartographie de la chaîne de valeur tant dans la planification que dans les rétrospectives, peut nous aider à avoir un MVP en constante amélioration.

Imaginons que nous développions de nouvelles fonctionnalités pour une application. Nous disposons déjà du retour d’information des clients et d’une liste de tâches classées par ordre de priorité dans le carnet de commandes, que nous réaliserons sprint par sprint.

Et si nous utilisions la cartographie de la chaîne de valeur pour intégrer les points de douleur, les points d’amélioration et une culture constante de recherche et d’élimination des gaspillages dans nos différents événements ?

Cela ne signifie pas que la cartographie de la chaîne de valeur remplacera nos spécifications de produit ou le canevas que nous utilisons avec les parties prenantes. Mais elle nous aidera à savoir très clairement où nous en sommes, où nous allons et où nous en sommes lorsque nous incluons une nouvelle fonctionnalité dans notre application.

Il peut même nous aider à voir où nous nous situons par rapport aux autres équipes et à leurs éventuelles dépendances. Il nous aide à éliminer les goulets d’étranglement, les blocages, les maux de tête et le sentiment de n’arriver à rien ou de ramer à contre-courant.

Elle peut également aider l’équipe à avoir un peu plus de certitude dans un environnement qui risque d’être complexe et abstrait. Il ne s’agit pas d’un substitut, mais d’un complément qui peut apporter une grande valeur ajoutée.

Et tout comme cet exemple avec Scrum, la cartographie de la chaîne de valeur peut être utilisée avec d’autres cadres et à d’innombrables points des flux de processus et de la chaîne de valeur.

Conclusion : adopter la cartographie de la chaîne de valeur pour une amélioration continue

Il est important de se rappeler que chaque processus et produit, et tout en général, peut toujours être amélioré. La cartographie de la chaîne de valeur nous aide à promouvoir une culture de l’amélioration continue dans laquelle nous sommes toujours à la recherche de cette amélioration.

L’état idéal que nous considérons aujourd’hui comme l’avenir sera à l’avenir l’état actuel à partir duquel nous concevrons de nouveaux états intermédiaires pour atteindre de nouveaux états idéaux, et ainsi de suite, tant que la contribution de valeur continue d’exister et d’avoir un sens dans notre vision et notre objectif.

La cartographie de la chaîne de valeur est un outil qui nous aide également à nous améliorer en jetant les bases d’un terrain où toutes sortes de mesures qui ont un sens pour nous peuvent naître, se développer et, en cours de route, muter.

Il va de soi que la qualité bénéficiera toujours de l’utilisation de ces outils, car il y aura clarté et transparence pour toutes les parties concernées, le client sera au centre de nos pensées et de nos actions, et il sera plus facile de détecter les paramètres qui sortent des limites que nous avons définies.

Si nous pensons aux temps de cycle, la cartographie de la chaîne de valeur nous aidera également à les gérer, à les optimiser et à augmenter le débit, des valeurs que nous pouvons continuellement remettre en question grâce à une grande clarté.

La vision et le travail synergique d’une équipe pluridisciplinaire qui se concentre sur cet objectif apportent également des avantages en termes de communication, de sentiment d’appartenance, d’auto-organisation, de transparence et de renforcement de l’esprit d’équipe.

Souhaitez-vous commencer à utiliser cet outil ? Nous pouvons vous aider !