Les OKR et la complexité

Qui n’a pas vécu la scène de l’équipe qui a une liste d’objectifs plus longue qu’un ticket de supermarché pour les courses hebdomadaires de la famille, mais qui ne sait pas par où commencer ?

Spoiler : ce n’est pas de l’alignement. C’est une recette pour une confusion massive.

Et oui, des OKR mal compris peuvent devenir de la bureaucratie déguisée en bonnes intentions. Nous l’avons constaté. Nous l’avons vu à maintes reprises.

Nous vivons dans un monde complexe, où les changements sont non seulement rapides, mais aussi imprévisibles. Les équipes qui hier lançaient un MVP, aujourd’hui éteignent des incendies et demain… qui sait ?

Dans ce contexte, une question clé se pose :

Comment aligner les équipes sans perdre en agilité ni tuer l’autonomie ?

Les OKR (objectifs et résultats clés) ont acquis une certaine notoriété en tant qu’outil vedette pour réaliser l’alignement stratégique dans les environnements agiles. Mais s’ils sont mal utilisés, ils peuvent devenir une cage dorée. Jolie, certes, mais une cage quand même.

Cet article n’est pas un énième tutoriel sur la manière de rédiger de « jolis » OKR. C’est l’objet de cet article. Il s’agit d’une invitation à repenser la manière d’utiliser cet outil dans des environnements complexes, sans perdre ce que les équipes agiles ont de plus précieux : leur capacité à s’adapter, à apprendre et à aller de l’avant.

Complexité ≠ Complication

Important : complexe n’est pas synonyme de compliqué.

Un système complexe (tel qu’un avion) peut être décomposé et reproduit en suivant des instructions. Un système complexe (comme une équipe agile dans un environnement VUCA) ne peut pas l’être. Les variables y sont interdépendantes et en constante évolution.

Si vous traitez les OKR comme des instructions IKEA, le résultat peut être désastreux. Dans des environnements complexes, nous avons besoin d’une orientation claire (boussole) et non d’un contrôle absolu (GPS).

Dans des environnements complexes, l’approche ne peut être prédictive à 100 % ou basée uniquement sur des cascades. Nous avons besoin d’un alignement dynamique et non de structures rigides.

La complexité exige de l’humilité : accepter que nous n’avons pas toutes les réponses et que les OKR doivent naître de conversations, et non d’impositions. En d’autres termes, il ne s’agit pas seulement d’avoir des objectifs bien rédigés, mais aussi de savoir comment ces objectifs s’adaptent, sont inspectés et ajustés à mesure que l’environnement change.

Les OKR dans les systèmes complexes = boussole
Les OKR dans les systèmes complexes = carte
De quoi avez-vous encore besoin ?

Les OKR dans des environnements complexes : héros ou méchants ?

Les OKR ont un super pouvoir : ils peuvent aligner toute une organisation sur un objectif commun.

Mais ils ont aussi leur kryptonite : mal conçus ou mal gérés, ils peuvent générer plus de chaos que de clarté.

Dans des environnements complexes, où les solutions ne sont pas évidentes et où les chemins ne sont pas tracés, les OKR doivent devenir des conversations vivantes, et non des pierres tombales stratégiques.

Où échouent-ils le plus souvent ?

Les anti-modèles courants que nous avons observés dans les processus de transformation organisationnelle:

• Des OKR en cascade sans dialogue: ceux qui sont en haut définissent, ceux qui sont en bas traduisent. Résultat : perte de sens.
• Les objectifs qui ressemblent à des tâches: « Examiner le processus de qualité » n’est pas un objectif, c’est un élément de la liste de contrôle. Si cela ressemble à une tâche, c’est une tâche, ne vous y trompez pas.
• Les résultats clés qui sont des métriques vides: des chiffres sans contexte, qui sont rapportés mais non transformés.
• Les mêmes OKR pour toutes les équipes: comme si l’équipe de vente et l’équipe de R&D vivaient sur la même planète.

Dans les environnements complexes, l’adaptabilité est essentielle. Et les OKR doivent en tenir compte. Il ne s’agit pas de les fixer en janvier et de prier jusqu’en décembre. Il s’agit d’apprendre, d’inspecter et de s’adapter.

Exemple concret: dans une startup technologique, les OKR étaient trimestriels mais révisés mensuellement. L’objectif ? L’impact, et non l’exhaustivité. Le résultat : concentration + flexibilité – et oui, cela peut aussi être le cas de votre équipe !

L’alignement stratégique sans tuer l’agilité

Comment faire en sorte que tout le monde rame dans la même direction sans mettre chaque équipe dans une gondole différente ou l’enchaîner au gouvernail ?

Tout d’abord, rappelez-vous : aligner n’est pas contrôler.

L’alignement consiste à créer un objectif commun suffisamment clair pour que les équipes puissent agir de manière autonome dans certaines limites.

Bonnes pratiques avec les OKR :

• Cadences adaptatives en fonction du rythme et de la maturité de l’équipe.

• De vraies conversations: plus que d’écrire, parler du « pourquoi ».

• OKR émergents: laissez-les également émerger des équipes.

• Cohérence, et non reproduction, entre les différents niveaux d’organisation.

Un OKR bien conçu ouvre des portes, il ne les ferme pas. Et c’est précisément ce dont un système agile a besoin : des portes ouvertes sur l’apprentissage, et non des couloirs verrouillés.

Qu’est-ce que les dirigeants ont à voir avec tout cela ?

Beaucoup.

Si les OKR sont les conversations qui alignent, les dirigeants doivent les faciliter. Pas les imposer.

Le leadership agile consiste à passer de « je vous dis ce qu’il faut faire » à « je crée l’espace nécessaire pour que nous puissions le découvrir ensemble ». Dans le contexte des OKR, cela signifie :

• Posez la question « quel impact voulons-nous générer » avant « qu’allons-nous faire ?
• Accompagnez-les dans l’établissement de priorités et la clarté, sans faire de microgestion.
• Soyez prêt à redéfinir un objectif si l’apprentissage l’exige (pas de drame !).

En outre, les dirigeants doivent être capables d’adapter leur style en fonction de la maturité de l’équipe. Une équipe en formation aura probablement besoin de plus d’encadrement. Une équipe performante aura besoin de plus d’autonomie. S’attendre à ce que tout le monde travaille avec les OKR comme s’il s’agissait des mêmes, c’est ignorer la diversité organisationnelle.

En bref : les OKR ne s’adaptent pas d’eux-mêmes. Ils s’adaptent grâce à un leadership conscient, présent et adaptatif.

Les OKR ne s’adaptent pas d’eux-mêmes. Ils s’adaptent grâce à un leadership conscient, présent et adaptatif.

De la théorie à l’argile : des outils qui aident

Deming l’a déjà dit :

« Sans données, vous n’êtes qu’une personne de plus avec une opinion.

Mais sans réflexion, les données ne sont que du bruit.

Outils utiles:

• Vérification de l’alignement (mensuelle) : vérifiez quels OKR sont encore en vie.

  • Quel est l’OKR qui nous guide ?
  • Quels sont les KR qui n’ont plus de sens ?
  • Qu’est-ce qui émerge et que nous devrions prendre en considération ?

• OKR Canvas: modèle visuel pour la construction et l’ajustement des objectifs.

  

• Cartographie des dépendances: pour aligner les OKR entre les équipes, visualiser les OKR croisés entre les équipes afin de détecter les blocages, les chevauchements et les synergies.

• Histoires d’impact: qualitatives, donnant un sens aux résultats afin de voir comment les progrès sont réalisés pour atteindre l’objectif.

Ces outils ne sont pas magiques. Mais ils aident à faire quelque chose qui l’est : penser ensemble, agir ensemble et apprendre au cours du processus.

Les OKR comme boussole, pas comme GPS

Dans des environnements complexes, il est naïf d’essayer de prédire le chemin exact.

Mais cela ne signifie pas qu’il faille marcher à l’aveuglette. Cela signifie que nous avons besoin de boussoles, pas de GPS. D’indications claires, pas d’itinéraires fixes.

C’est la raison d’être des OKR : aligner sans étouffer, cibler sans contraindre, guider sans contrôler. En fin de compte, ils sont une excuse (une bonne excuse) pour parler de ce qui est important : l’objectif, l’impact, le sens.

Ainsi, la prochaine fois que vous définirez les OKR avec votre équipe, ne commencez pas par les chiffres. Commencez par les questions :

• Quel changement voulons-nous voir dans le système ?
• Quels sont les résultats qui nous indiqueront que nous allons dans la bonne direction ?
• Dans quelle mesure sommes-nous prêts à apprendre, à désapprendre et à nous adapter ?

Car les OKR ne sont pas une fin en soi. Ils sont un moyen de parvenir à quelque chose de bien plus précieux : une organisation où chaque équipe sait où elle va… et se sent partie prenante du voyage.

Mon opinion finale sur les OKR

Les OKR peuvent être le fil rouge qui relie l’objectif, la stratégie et l’action. Mais seulement si nous les traitons comme une chose vivante, et non comme un autre Excel dans le nuage.

Si vous constatez que vos équipes sont prises entre la complexité et des mesures excessives, il est peut-être temps de repenser la manière dont vous appliquez les OKR.

Et si vous souhaitez que quelqu’un vous aide à bien faire les choses, vous savez que Smartway est là pour vous.

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