Dans cet article, nous expliquerons ce qu’est le leadership agile, ou comme certains auteurs l’appellent les nouvelles formes de leadership. Nous discuterons des aspects à prendre en compte, des liens avec la facilitation et du moment où il serait intéressant de recevoir un soutien pour son développement. Bien que cela soit dit au début, je ne sais pas s’il existe une définition formelle de ce concept.

Alerte Spolier ! En pratique, si vous le souhaitez, vous pouvez vous éviter de lire davantage :

Pour moi, le leadership agile est la capacité à mobiliser un groupe de personnes vers un objectif commun partagé, en créant une équipe performante.

Facile, n’est-ce pas ?

En fait, tous les dirigeants souhaitent aider leurs équipes à devenir très performantes, mais… Qu’est-ce qu’une équipe très performante ?

Une équipe performante est un groupe de personnes qui partagent des objectifs et une vision communs, qui collaborent, se remettent en question et assument leurs responsabilités mutuelles afin d’obtenir des résultats exceptionnels. Selon le modèle de Tuckman, il s’agirait d’une équipe en état de performance, mais nous reviendrons sur Tuckman plus tard.

Leadership axé sur les principes Agile

Le Manifeste Agile contient un principe qui traite spécifiquement du leadership :

« Les projets se développent autour d’individus motivés. Donnez-leur l’environnement et le soutien dont ils ont besoin et confiez-leur l’exécution du travail

. »
C’est tout ! C’est facile ! Nous leur disons :

« Team Empower yourself ! Organisez-vous ! »

Et c’est fait… ou pas !

Si seulement c’était aussi simple… Revenons au début, à l’essentiel.

Si la base de ce leadership est Agile, il semble évident qu’il doit partager certains principes Agiles. Pour moi, ce style de leadership Agile repose sur les piliers suivants :

• Apporter de la valeur
• Approche itérative et progressive
• Collaboration
• Adaptation
• Amélioration continue

Ces principes nous sont peut-être familiers lorsque nous travaillons, gérons un produit, un service ou un projet. Mais en tant que chef d’équipe ?

Lorsque je parle de leader, je n’entends pas seulement le manager d’une équipe, mais aussi un Scrum Master, un Agile Coach, un Technical Lead, un chef d’équipe, un manager ou toute autre personne (quel que soit son nom) dont l’un des objectifs est d’aider l’équipe à atteindre un but commun.

Ces piliers peuvent être appliqués au leadership agile :

• Apporter de la valeur : l’équipe doit savoir quel est son objectif, quel est l’impact attendu d’elle. Non pas ce qu’ils sont censés faire, mais ce qu’ils font et qui est censé aider l’organisation. Elle doit comprendre quelle est sa contribution à la valeur de l’organisation.

• Approche itérative et incrémentale: En tant que leader Agile, vous devez aider votre équipe à intégrer ces concepts : itératif et incrémental.
  • Itératif : nous n’essayons pas de tout faire parfaitement du premier coup, mais nous essayons de bien faire les choses et de les améliorer grâce au retour d’information.
  • Incrémentale : nous ne cherchons pas à l’achever complètement du premier coup, mais nous y travaillons en fonction des priorités.
  • Nous devons maîtriser ces concepts pour devenir des leaders agiles. Pour moi, c’est très lié à la gestion du changement. En tant que manager Agile, nous devons aider l’équipe à faire face à l’évolution de l’environnement. Maîtriser l’art de la gestion du changement en utilisant des outils comme ADKAR ou simplement comprendre qu’il y a des circonstances où les changements doivent se faire « quelques-uns à la fois » vous permettra, en tant que leader Agile, d’aider beaucoup votre équipe.

• Collaboration: en tant que leader Agile, vous devez comprendre que les membres de l’équipe peuvent atteindre leurs objectifs en tant qu’individus, mais qu’ils iront plus loin s’ils agissent en tant qu’équipe. Connaître les outils qui permettent d’améliorer les relations entre les membres de l’équipe et les relations avec les équipes avec lesquelles ils travaillent est fondamental pour atteindre les objectifs de l’organisation.

• Adaptation: du point de vue d’un leader Agile, ce pilier est lié à « itératif et incrémental », en particulier dans la partie relative à la gestion du changement. Si nous voulons aider nos équipes à s’adapter au changement, nous devons être les premiers à faire preuve de cette capacité d’adaptation. Et il ne s’agit pas de « dire oui à tout », mais d’utiliser la pensée critique pour prendre des décisions sur les aspects positifs des changements qui requièrent notre adaptation.

• Amélioration continue: un bon leader Agile doit être un promoteur de l’amélioration de l’équipe. Mais pas pour améliorer une fois, un jour, une fois… mais pour mettre en place des mécanismes qui permettent à l’équipe de réfléchir et de planifier des actions qui l’aident à améliorer ses objectifs ou la manière dont elle les atteint. Il ne s’agit pas de faire des rétrospectives tous les 15 jours, bien qu’il y ait des équipes qui le font, mais d’intégrer la pensée de l’amélioration dans le travail quotidien de l’équipe, dans tout ce qu’elle fait.

Quand vous avez besoin d’un conseil en leadership Agile

C’est vraiment TOUJOURS, à tout moment, un bon moment pour connaître les performances de l’équipe.

En tant que responsable, vous voulez savoir comment fonctionne votre équipe, quel est son degré de maturité et surtout quels sont ses dysfonctionnements afin de pouvoir mieux l’aider.

Connaître l’état de l’équipe est essentiel pour être un bon leader Agile. Ce que nous voulons, en tant que leaders, c’est maximiser nos actions. Comprendre l’état d’une équipe nous aidera à savoir quelles actions nous pouvons entreprendre pour avoir un impact positif sur l’équipe.

Agir sans connaître l’état de l’équipe revient à lancer des avions en papier et à s’attendre à ce qu’ils atteignent les nuages.

Chez Smart Way, nous avons développé le « Team Maturity Advisor » qui est un agent de leadership basé sur des tests psychologiques, l’analyse de données et l’intelligence artificielle, qui vous permet de connaître l’état de l’équipe, propose des actions clés et vous permet de suivre l’impact des actions. C’est l’outil que tout leader veut avoir s’il veut être un bon leader Agile.

Direction d’une équipe agile

On pourrait dire que le leadership dans les équipes Agile est incarné par le rôle du Scrum Master. Bien que cette affirmation comporte un certain « piège », examinons-la.

La première chose à faire est de comprendre que le Scrum Master est un rôle, ce qui signifie qu’il ne s’agit pas toujours d’une personne.

Dans les équipes qui ne sont pas encore très performantes, il faudra un Scrum Master, soit à temps plein, soit dans plusieurs équipes.

Au fur et à mesure que l’équipe mûrit, les fonctions du chef d’équipe Agile sont acquises par les autres membres de l’équipe jusqu’à ce que, finalement, ce rôle soit assumé par l’ensemble de l’équipe.

Les fonctions du Scrum Master pourraient être expliquées comme suit : « s’assurer que l’équipe utilise Scrum pour maximiser la valeur qu’elle apporte en se basant sur les principes de transparence, d’inspection et d’adaptation. Et sous-tendu par les valeurs d’engagement, de courage, de respect, d’ouverture et de concentration.

Le Scrum Master n’est pas un gestionnaire de post-it, mais la personne qui s’assure que les événements, les artefacts et les rôles de Scrum servent réellement leur objectif et sont au service de l’équipe.

Leadership agile et facilitateurs

On croit généralement qu’un leader agile est un facilitateur, ce qui n’est pas toujours vrai. La façon dont le rôle de leader est exécuté dépend ENTIÈREMENT du niveau de maturité de l’équipe qu’il dirige. Une équipe nouvellement formée n’a pas besoin d’un facilitateur, elle a besoin de quelqu’un de plus directif pour expliquer à l’équipe, lui donner des ordres et la guider.

Pour en savoir plus sur le rôle du leader dans les différents niveaux de maturité de l’équipe, lisez le chapitre sur le modèle de Tuckman.

Les outils essentiels à maîtriser

Si vous voulez vous améliorer en tant que leader, il est évident qu’il est fondamental de connaître l’équipe, de savoir à quel niveau de maturité elle se trouve ou quels sont ses dysfonctionnements.

Pour cela, il existe deux « outils » essentiels, sérieusement, ce sont eux qui vous permettront de maximiser l’impact de vos actions de leadership Agile.

Modèle Tuckman

Le scientifique Bruce Tuckman a mis au point, à la fin des années 1960, un modèle de maturité d’équipe qui est encore pleinement applicable aujourd’hui.

Son modèle décrit quatre phases de maturité de l’équipe, où le rôle du leader doit varier à chaque phase afin d’aider l’équipe à atteindre son niveau maximal de maturité dans le plus court laps de temps possible. C’est comme en cuisine, il y a des choses qui prennent du temps. Même si vous avez un thermomix, la sauce doit être remuée pendant 10 minutes.

En tant que dirigeant, amener votre équipe à une performance maximale serait un processus qui se déroulerait naturellement, mais ce n’est pas si trivial ou si simple et, de toute évidence, des millions d’équipes n’atteignent jamais cet état parce que leurs dirigeants ne connaissent pas cet « outil ».

Pour être un bon leader Agile, vous devez.. :

• savoir mener chacune des phases afin d’atteindre le plus rapidement possible la dernière, celle de l’exécution.

• Chaque phase nécessite une direction et des lignes directrices différentes.
• Ces phases ne sont pas nécessairement séquentielles. Mais elles existent toutes…

Les étapes du modèle de Tuckman

Si vous voulez être un bon leader, vous devez être capable d’identifier le stade de maturité de l’équipe.

Pour être un bon leader Agile, ce petit guide peut vous aider à détecter les signes du stade de maturité de votre équipe.

Formation

Dans l’état de formation, l’équipement peut agir comme suit :

• Confort initial et acceptation mutuelle: les membres évitent les conflits, restent dans leur zone de confort et cherchent à se faire accepter.
• Recherche active d’informations et de conseils: Les membres posent des questions pour comprendre les rôles, les objectifs et les attentes.
• Absence d’accord commun: il est difficile d’aligner les perspectives et les priorités au sein de l’équipe.
• Répartition floue des responsabilités: il n’est pas clair qui fait quoi, ce qui entraîne une certaine confusion et une dépendance à l’égard du chef.
• Absence de processus établis: l’équipe ne dispose pas de règles et de routines claires pour coordonner son travail.
• Manque de circulation de l’information: La communication est limitée et souvent à sens unique, du chef à l’équipe.
• Objectifs mal définis: les objectifs sont vagues ou trop généraux, ce qui rend l’alignement difficile.
• Peu de communication efficace: les échanges sont superficiels, évitant les opinions honnêtes par peur du conflit.
• Domination de quelques membres: Certains jouent un rôle prédominant tandis que d’autres restent passifs.

La tempête

Les performances de l’équipe qui est en état de tempête :

• Idées concurrentes au sein de l’équipe: des débats et des désaccords surgissent quant aux meilleures solutions ou approches.
• Des questions non résolues subsistent: les conflits persistent et ne sont pas traités de manière adéquate, ce qui entraîne des tensions.
• Certains membres se concentrent sur des détails et évitent les vrais problèmes: Il y a une tendance à éviter les problèmes majeurs en se concentrant sur des questions mineures.
• Nous sortons de notre zone de confort et le conflit commence: les désaccords deviennent plus évidents et l’équipe est confrontée à des tensions ouvertes.
• Faible motivation: La frustration liée à l’absence de progrès peut démotiver certains membres.
• La maturité de l’équipe déterminera la rapidité avec laquelle nous sortirons de cette phase : les équipes plus matures franchissent cette étape plus rapidement en gérant mieux les conflits.
• Peu performante mais constructive si elle est bien gérée: bien que l’équipe soit moins productive, cette étape peut être déterminante pour son développement si les tensions sont bien gérées.
• Certains membres tentent de se positionner fortement: on observe des luttes de pouvoir et des rivalités d’influence au sein de l’équipe.
• L’incertitude persiste: l’équipe n’est toujours pas au clair sur les objectifs, les rôles ou les orientations.
• Rôles flous: il n’y a toujours pas de définition claire des responsabilités, ce qui crée des frictions.
• Conflits internes sur l’orientation, le contrôle et la direction: les désaccords sur la manière de procéder et sur la personne qui doit diriger compliquent la collaboration.
• Communication chaotique: les échanges sont désordonnés et inefficaces, ce qui intensifie les conflits.

Normalisation

À ce stade de maturité, l’équipe a tendance à adopter certains de ces comportements :

• Tout le monde a un objectif et un plan communs: l’équipe est alignée sur un objectif clair et commun.
• Les idées ont été approuvées par l’équipe: les propositions ont été discutées et approuvées par tous.
• Chacun a l’ambition d’atteindre l’objectif de l’équipe: il existe un engagement collectif en faveur de la réalisation des objectifs.
• Consensus général: les décisions sont prises avec le soutien de la majorité, ce qui permet d’éviter les conflits majeurs.
• Des rôles et des responsabilités clairs et acceptés: chaque membre sait ce que l’on attend de lui et l’assume en toute confiance.
• Processus décisionnel clair: les décisions sont prises de manière structurée et transparente.
• Délégation des responsabilités: Les tâches sont réparties efficacement, ce qui encourage l’autonomie individuelle.
• L’équipe apprécie: le travail d’équipe est vécu avec enthousiasme et satisfaction.
• L’équipe discute: Les discussions sont ouvertes et constructives, toujours à la recherche de solutions.
• Sentiment d’élan: il y a un sentiment de progrès continu et de réalisations tangibles.
• Des relations sont nouées: Les membres développent des liens personnels et professionnels plus forts.
• Des interdépendances sont créées: L’équipe travaille en collaboration, en s’appuyant sur les compétences de chacun.

Performant

Les performances de l’équipe en phase de maturité :

Important : ce stade ne sera pas toujours atteint: seules certaines équipes parviennent à un niveau de performance élevé !

• Des performances élevées sont obtenues sans conflit et sans supervision: l’équipe travaille efficacement et de manière autonome avec un minimum d’intervention.
• Ils sont motivés et possèdent les connaissances nécessaires: Les membres sont engagés et capables de remplir leur rôle.
• Ils sont compétents et très autonomes: chaque membre apporte une valeur ajoutée de manière indépendante et efficace.
• Les différents points de vue sont acceptés, canalisés au sein de l’équipe et facilement résolus : La diversité des opinions enrichit les solutions sans générer de conflit.
• Forte participation: tous les membres contribuent activement au travail et aux décisions.
• Décisions rapides et précises sur la base de critères acceptés: l’équipe prend des décisions efficaces sur la base d’accords préalables.
• Toute l’équipe sait ce qu’elle fait et pourquoi elle le fait: les tâches et leur objectif sont parfaitement clairs.
• Vision entièrement partagée: tout le monde comprend les objectifs de l’équipe et s’engage à les atteindre.
• Bonnes relations, communication fluide: La confiance, le respect et l’échange d’informations sont constants.
• Toutes les équipes performantes retombent dans d’autres phases (par exemple, l’orage lors d’un changement de chef): la dynamique d’une équipe est cyclique et s’adapte à des changements importants.
• Rôles intériorisés: chaque membre remplit son rôle naturellement et efficacement.
• Alignement rapide des objectifs: l’équipe s’adapte rapidement aux nouvelles circonstances ou aux nouveaux défis.
• Communication interdépartementale: la collaboration avec d’autres équipes ou domaines de l’organisation est facilitée.

Les dysfonctionnements de Lencioni

« Si tous les membres de l’organisation ramaient dans la même direction, vous pourriez dominer n’importe quel secteur, sur n’importe quel marché, avec n’importe quelle concurrence, à n’importe quel moment ».

Patrick Lencioni

Patrick Lencioni est un auteur renommé, un consultant et un expert en gestion organisationnelle, largement connu pour son intérêt pour la dynamique d’équipe et le leadership. Dans son livre influent « The Five Dysfunctions of a Team », Lencioni présente un modèle pratique et profondément perspicace des principaux obstacles auxquels les équipes sont confrontées pour atteindre leur plein potentiel.

Ce modèle est essentiel pour être compris par les leaders Agile et les organisations du monde entier comme un outil clé pour diagnostiquer et surmonter les obstacles qui limitent la cohésion et la performance des équipes, en promouvant une culture de confiance, de responsabilité et de focalisation sur des objectifs partagés.

Selon Lencioni, les cinq principaux dysfonctionnements sont : le manque de confiance, la peur du conflit, le manque d’engagement, l’évitement des responsabilités et le manque de concentration sur les résultats.

Si vous souhaitez promouvoir le leadership Agile au sein de votre équipe, vous devez être en mesure de diagnostiquer le dysfonctionnement dont souffre votre équipe à l’aide du test officiel de Lencioni.

Vous trouverez ici les 15 affirmations :

Manque de confiance :

1. Les membres de l’équipe admettent ouvertement leurs erreurs et leurs faiblesses.
2. Les membres sont prêts à demander de l’aide lorsqu’ils en ont besoin.
3. Les conversations sont franches et aucune vulnérabilité n’est cachée.

La peur du conflit :

1. Les discussions sont directes et n’évitent pas les questions sensibles.
2. Les désaccords au sein de l’équipe sont constructifs et axés sur la résolution des problèmes.
3. Les membres n’ont pas peur d’exprimer leurs opinions, même si elles sont impopulaires.

Manque d’engagement :

1. L’équipe prend des décisions rapidement et sans ambiguïté.
2. Tous les membres comprennent et soutiennent les décisions prises.
3. Personne ne quitte les réunions avec des doutes sur ce qui a été convenu.

Éviter de prendre ses responsabilités :

1. Les membres s’affrontent lorsqu’ils constatent de mauvaises performances.
2. L’équipe fixe des normes claires pour l’évaluation de son travail.
3. Ils se tiennent mutuellement responsables du respect de leurs engagements.

Manque d’attention aux résultats :

1. L’équipe donne la priorité aux résultats collectifs plutôt qu’aux intérêts individuels.
2. Les objectifs communs sont clairement définis et les réalisations sont célébrées.
3. Chaque membre se concentre davantage sur les objectifs de l’équipe que sur ses propres succès.

En résumé

Si vous voulez vous améliorer en tant que chef d’équipe et devenir un leader Agile, vous devez maîtriser les outils de diagnostic pour détecter l’état de maturité de l’équipe, ainsi que les dysfonctionnements qu’elle peut présenter.

Cela rendra vos actions en tant que dirigeant plus efficaces et, bien sûr, plus efficientes !

Il s’agit d’une route de milliers de kilomètres et aujourd’hui nous avons exploré quelques outils pour commencer à marcher vers la destination souhaitée.