Si et fa mandra llegir tant o simplement vols veure com sona això, inscriu-te a la nostra newsletter amb el teu millor email i t’enviem el vídeo de la xerrada de la Conferència Agile Spain 2023 :

8 Palanques per a la millora dels sistemes

Abans de començar a parlar de palanques, m’agradaria comentar que hi ha dos tipus de sistemes. Els que persegueixen l‟eficiència de recursos i els que persegueixen l‟eficiència de flux.

2 tipus d’organitzacions/sistemes

Totes les organitzacions busquen l’optimització cap a dos vessants diferents.

Tenim un primer vessant que seria l’eficiència de recursos.

Aquí el que busquem és que tots els elements, totes les persones estiguin ocupades el màxim de temps possible. Tant me fa si lliuren o no. Jo que vull la gent ocupada, que per alguna cosa li pague un salari.

I després tenim un altre tipus de sistemes que són els sistemes que estan enfocats a aconseguir leficiència en flux. Aquí els equips, els departaments, lempresa estan organitzats per tractar de lliurar valor en el menor temps possible. Si algú vol aprofundir, us recomano aquest llibre, es llegeix molt fàcil i la veritat és que en compto una mica més.

Dit això, tinc una pregunta per a vosaltres que seria:

Quin tipus de sistema preferim?

És més, com a usuari, quants preferiu que el vostre sistema sigui en eficiència de recursos?

(la resposta sempre és la situació 2)

Us presentaré 8 palanques que segons la nostra experiència poden funcionar per ajudar que els sistemes siguin més eficients .

1a Eficiència: Visualitza i limita el treball en curs

Quan hi ha un excés de treball en curs, quan estem treballant en un munt de coses, el que provocarà és que lequip no tingui clara quines són les prioritats. Això, a més, farà que l’equip estigui canviant de context amb la penalització posterior en la seva concentració i, per descomptat, baixarà la productivitat.

Què puc fer aquí?

Primer de tot Visualitzar TOT , en majúscules, el treball.

Fer-ho visible. Res d’agenda oculta.

No hi ha una cosa que estigui a un lloc, l’altra és a un altre.

No! Tot al mateix lloc i que sigui tot visible.

La següent acció, limitar el treball en curs a la capacitat disponible . Hi ha moltes empreses que limiten la feina en curs, d’acord? Però què passa? Que a l’equip som 8 i tenim un WIP de 25. Això no té sentit!

És a dir, hem de buscar limitar el treball en curs d’acord amb la nostra capacitat. Sempre buscant que hi hagi una mica de tensió que fomenti la col·laboració. Si no, tampoc no ens serveix de res. Tenim un WIP ja, però si mai no ho aconsegueixes, senyal que alguna cosa estem fent malament.

2a Eficiència: Enfoca’t als colls d’ampolla

Un coll d’ampolla és un punt al nostre sistema on els elements deixen de fluir com fluïen abans. Els reconeixerem perquè sempre abans d´un coll d´ampolla s´acumulen coses. Per què hi ha una aprovació de no sé qui? Per què hem de planificar per a un equip? Tot això pot ser un coll d’ampolla.

Un coll d’ampolla, al final, el que farà és restringir la productivitat del nostre sistema .

Què podem fer davant d’un coll d’ampolla?

Bé, primer de tot, identificar- los . Perquè moltes vegades que sabem que s’hi acumula la feina, però s’ha de fer visible la quantitat de feina que hi ha esperant. I això ho connectem amb la primera palanca. Vegem on són els nostres elements. Perquè a l’era de la informació al final són tots bytes i tu no saps on s’acumulen. Si fos físic es veu molt bé perquè s’apilen, però si no és físic, necessitem un JIRA o un KANBANIZE, on sigui, no ho veiem.

Aleshores, davant d’un coll i tornada, i ja un cop identificat, tenim quatre opcions:

• Primera opció, treballa més ràpid . Això pot funcionar de vegades, però altres vegades no funcionarà, perquè si treballes més ràpid, la probabilitat que cometem errors és més gran, baixarà la qualitat, de manera que és una cosa que no pot funcionar sempre.
• Segona opció, augmenta la capacitat del sistema , posa més gent. Bé, de vegades ens funcionarà; no obstant, altres vegades no ens funcionarà. Sabeu la frase aquella? No és el mateix una dona embarassada durant nou mesos que nou dones embarassades durant un mes. No tindrem el mateix resultat. Per tant, no per afegir més paper a la impressora, imprimirem més ràpid. Aleshores què fem, Víctor? Bé, hi ha les altres dues, que són les difícils. Les altres dues són…
• Gestionar el coll d’ampolla . Entén com és el teu procés. Mira quines activitats es fan en aquest coll d’ampolla que pots subjugar a passos anteriors i següents. Per què ho estem fent així? Podem dividir el que passa aquí en altres passos?
• I finalment, analitza tota la teva demanda . Tota la teva demanda ha de passar per tots els punts? No hi pot haver res que passés el coll d’ampolla?

3a Eficiència: minimitza els traspassos i les dependències .

Quin és el problema? Que, si tenim moltes dependències i molt de traspàs de treball, els nostres equips tindran retards, tindran esperes, tindran interrupcions de, escolta, allò que vas fer fa dos mesos, te’n recordes? I tot això minimitzarà, influirà negativament en la productivitat dels nostres equips.

Què podem fer aquí?

Bé, primer tot, visualitzar .

Víctor, tot ho visualitzem? Sí, la resposta és sempre SI. El nostre cervell funciona amb imatges, per tant: ho visualitzem TOT!

Visualitzar és superpotent. Aleshores, comencem per això. Visualitzem on hi ha les dependències, entre qui són i amb quina freqüència.

Un cop ho tenim visualitzat, què és el que podem fer? El mític organitza la gent al voltant del valor . Veiem qui contribueix als diferents passos d’un procés i els posem plegats perquè hi col·laborin. Això està molt bé. Si podeu fer això genial, però no sempre ens serà possible.

Tenim una altra opció per atacar aquesta palanca, que és passar a lacció .

Què vol dir passar a l’acció? Canviem els processos . Canviem el disseny del que estem fent. No ens plantegem que un procés és que és així.

Bé, “i qui ha dissenyat aquest procés?” “algú algun dia…”

Doncs ho canviem. Això s’adaptarà, canviarà.

Compte!! Sempre per canviar un procés ens caldrà un espònsor. Si no hi ha Sponsor, doncs amb el conte que tenim els de l’agilitat fem una prova a veure com va. I bé, si va bé, doncs és el que ens portem.

4a Eficiència: Aconseguir feedback.

El fet que no tinguem feedback o el feedback arribi tard ens produirà sobre-treballs, esperes i el més important de tot, insatisfacció dels nostres clients.

Què fem per accionar aquesta palanca?

El primer de tot, determinar quin feedback ens cal .

Em cal un feedback formal? Un continu? Un de positiu? D’acord? Això és el primer. Entendre quin feedback em cal. Perquè, moltes vegades, donem molt de feedback ja, però, a l’equip li val? Ens serveix per a alguna cosa? Realment aquest feedback que ens donen impacta en les decisions que prendrà el negoci? Perquè si no ha d’impactar, segurament estem perdent temps.

Segona acció que podem fer aquí: desplaçar les revisions cap a l’esquerra .

A la cadena de valor la idea és que la necessitat sorgeix de l’esquerra i es va desplaçant a la producció fins a la dreta. Aquí el que volem és les revisions com més a l’esquerra millor.

No he d’esperar que estigui tot el producte complet per fer un prereview. D’acord? Ho puc fer en el moment que tinguem alguna cosa, ja que sent, ja ho mostrem, ho verifiquem, ho veiem. No és que, fins al final de l’esprint, fins al final del trimestre, fins i tot no sé on, no tindré el feedback.

Tercera acció, mostra el sistema treballant . Necessitem validar empíricament allò que hem fet. Això no va de, imaginar que un producte o sistema és duna manera o una altra. Sinó que ho mostrem!

Mostrem que tenim, en captem les sensacions. Un cop més, visualitzem com està feta la nostra feina.

5a Eficiència: treballar conjunts petits d’elements.

Treballar en grups d’elements molt grans causarà cues d’espera, amb les esperes de traços, temps d’espera molt llargs, insatisfacció del client, augmentarà els riscos, disminuirà la predictibilitat i augmentarà la variabilitat.

Això és molt dolent, volem evitar-ho!!

Hi ha un gràfic que ens pot ajudar a entendre i seleccionar el treball conjunt d’elements petits.

Has vist mai aquest gràfic? Això ens diu que nosaltres podem pintar una sèrie de línies basant-nos en dos eixos. Una al cost, sigui temps o diners. I l’altre al nombre d’elements que tenim per batch.

I ens surten dos costos:

El holding cost , que és el cost de no tenir alguna cosa en producció, tant me fa si ho tindré demà, si ho tindré en un minut o si ho tindré d’aquí a un any. Però com que ara no en tinc, ara té aquest cost.

I l’altre és el transaction cost , és quant em costa un element moure’l d’un estat a un altre.

Sumant aquests dos costos, ens indica quina és la mida òptima del batch.

Si algú s’ha preguntat mai:

“Escolta, com es pot calcular el wip limit òptim amb aquestes fórmules?”

“Si”

“I això com ho traiem?”

“Empíricament. No és tan fàcil, ho sento.”

Aleshores, jo si sumo els dos costos, el punt més baix de la recta és la mida òptima del batch.

Què podem fer aquí?

Treballar i cadències a tots els nivells . Si nosaltres limitem l’espai temporal on treballem, aquest espai temporal et limita la quantitat d’elements que pots ficar.

Si jo us dic, teniu una hora per fer el sopar? Fareu una hora de sopar. Si us dic teniu 10 hores per anar cuinant, ja que tindreu molts més elements en curs.

La idea és tenir això, cadències a diferents nivells. A banda que podem tenir equips treballant amb una cadència, podem tenir equips d’equips treballant amb una altra cadència, cosa que ens ajudarà moltíssim a treballar amb grups més petits.

Següent acció que podem fer en aquesta palanca és ajustar el procés per recolzar l’small batch.

Per què no planifico més sovint? Per què no poso…?

Jo és que no treballo amb esprints. Bé, però en comptes de planificar el que faràs durant mig any, planifica el que fas el mes següent.

Tot i que no hi ha esprints, però planificant sovint el que estem fent és reduir la quantitat d’elements. I si reduïm la quantitat d’elements, reduirem la quantitat de coses que el nostre equip estarà dispers treballant-hi.

Una altra manera que tenim?

Doncs treballar per iteracions . El que dèiem al principi.

Tercera acció, automatitzar . I aquesta és la clau de la gràfica anterior. El holding cost, no ho puc modificar, perquè és el cost de no tenir res. I jo no en tinc, per la qual cosa no se n’afecta.

Però sí que puc transaction cost. Si sóc capaç de fer que el pas de l’estat 1 al 2 sigui menor, aquesta línia baixarà, la línia verda serà menor, i llavors la mida òptima del batch es mourà més cap a l’esquerra. I això ho tindrem, batxes més petits, optimitzant els costos.

L’automatització és molt important.

És un cost, si!

Bé, és un cost però amortitzable, perquè si t’automatitzes podràs treballar en grups d’elements més petits i evitaràs tots aquests problemes.

6a Eficiència: redueix les cues d’espera.

Una cua no és més que una quantitat de feina compromesa en algun punt.

A mi m’agrada molt preguntar, hi ha algú que hagi estat a una cua d’espera, excepte en un concert, que hagi estat supercontent? Probablement no, no ens agrada esperar.

Aquesta mateixa pregunta quan la vaig fer a Islàndia em van dir, sí, és clar, quan fa temps que no veus gent perquè vius a uns quants quilòmetres ens agrada.

Les cues no són bones per als sistemes, no són bones per a les organitzacions. Una cua d’espera fa que hi hagi endarreriments, augment de riscos, baixada de la productivitat, baixa la motivació de l’equip.

Aleshores, aquí el que podem fer és algunes accions.

Primer de totes , prioritzar per objectius . Per què no puc lligar jo això amb els OKR ? Analitzem tota la meva llista de backlog, tot el que he de fer i tot allò que… i tot allò que no està alineat amb els objectius, fora:

Acabo de reduir el temps despera de molts elements. Tot allò que no contribueixi a aquest objectiu, fos.

Tot allò que necessitem que no sigui prioritari, ho traiem.

No podem esborrar coses del nostre sistema, moguem-ho a un Someday Maybe i quan ja fa 5 anys que som a Someday, Maybe, llavors ja ho esborrem.

Segona cosa que podem fer, treballar en iteracions .

Treballar en iteracions té parany això. Segurament no ens reduirà la longitud de les cues, però augmentarà la predictibilitat. Si jo sé que en cada buit temporal entrarà un nombre d’elements, si el meu és a la posició XX, sé que en passaran tants abans, de manera que tindré predictibilitat.

Moltes vegades, el problema no són les cues, el problema és saber quant t’has d’esperar.

Treballar en interaccions, el que ens ajudarà és tenir predictibilitat sobre els temps d’espera.

I la tercera acció que podem fer en aquesta palanca seria que tota la demanda entri a través d’un únic punt .

I també està en enllaç amb la primera. Si tenim diferents punts d’entrada de la demanda, si tenim persones que demanen.

No, un em demana per Slack, no, l’altre m’ho ha demanat la màquina de cafè, l’altre per un correu electrònic, l’altre… Tot això farà que tinguem moltes cues. Un cop més, que tinguem un únic punt d’entrada no fa que tinguis menys cues d’espera, però sí que dóna una visió real del que hauràs d’esperar o que el nostre stakeholder o qui sigui haurà d’esperar per tenir disponible les diferents peticions.

7a Eficiència: Optimitza el “Focus time”

Això que veieu aquí és l’Isolator. És un casc que va dissenyar un escriptor de ciència ficció el 1925.

Amb aquest invent ell aconseguia ser molt més productiu escrivint. És un casc fet de fusta que li aïllava el 95% dels sorolls externs i tenia aquí dos espiells de vidre per veure-hi i de fet tenia aquí un subministrament d’oxigen. Per què? Perquè ell es va adonar de, hòstia, quan estic focalitzat, sóc molt més productiu.

És molt important entendre que, si un equip o una persona aconsegueix tenir un temps de qualitat focalitzat en una sèrie de tasques, n’augmenta la creativitat, l’eficiència, la productivitat i la felicitat.

Aleshores, què podem fer aquí per augmentar el temps de flux? Focus Estafi.

Primer, optimitzar reunions!

Algun de vosaltres s’ha sentit mai així? Quantes organitzacions tenen reunions? Fem una reunió!

Cada dia reunions, sense agenda, sense convidats, sense temes a tractar. Primer de tot, si volem optimitzar el temps de focus, hem d’optimitzar les reunions. Moltes vegades estem treballant en alguna cosa i dius, si és que en mitja hora tinc una reunió, és que ja ni em poso.

Per què? Perquè sé que la càrrega cognitiva de posar-me a treballar en alguna cosa em suposarà un esforç que en mitja hora ja hauré d’anar allà, de manera que m’és igual.

Alguna idea així una mica boja, però que funciona bé és protegir lequip. Que l’equip tingui un pomodoro, un temps en què no se li posen reunions tota la tarda.

O tot el matí, de 10 a 2 no hi ha reunions. Poder disposar daquests espais, per exemple.

Una altra acció que podem fer aquí, reduir el WIP .

El nombre d’elements en curs, tercer cop que surt.

Doncs potser és important i potser això ens pot donar uns efectes que no us imaginem.

Atreviu-vos a provar un WIP!

Si jo tinc diversos elements on treballar i són pocs, podré estar molt més focalitzat en aquests pocs que si tinc moltíssims. Bé, jo us animo, si només heu de provar alguna cosa de tot això, que sigui WIP.

Una altra, cercar eines de col·laboració .

Tinguem els canals adequats, fem servir per-programming, fem servir el treball en grup, fem servir aquest tipus d’elements que permetin que estiguem diversos focalitzats en la mateixa tasca alhora. Això maximitzarà la creativitat dels nostres equips. I productivitat, és clar.

Una altra acció més, fem un bon producte .

Si fas un bon producte amb qualitat, la quantitat d’incidències, o interrupcions, o demanda no planificada, que t’arribarà serà menor. Amb això, l’equip podrà estar treballant en el seu lloc durant més temps.

Sembla una ximpleria, però no ho és. Un bon producte ens ajudarà a fer que l’equip sigui més productiu en el fons. Ah, però és que no hi ha temps.

Salta això de qualitat i ja ho farem. Us perjudicarà aquí.

8a Eficiència: Influir en les polítiques de l’empresa

I finalment, i no menys important, influir en les polítiques existents .

Moltes vegades, quan estem intentant canviar la manera de fer, el que fem és afegir-hi més i noves pràctiques.

I això què provoca?

Gent que no sap què fer, no? Paràlisi, sobrecàrrega…

Hem d’entendre que el que hem de buscar és fer alguna cosa diferent, no afegir-hi més coses.

Què podem fer aquí?

Bé, el primer, focalitzem en els impediments de flux , ara que els tenim identificats, i en parlem.

No intentem canviar les polítiques per se, tinguem una raó, fem servir mètriques.

Mètriques, una cosa que serveixi per dir, aquí tenim un problema i ho accionem, d’acord?

I per últim, pensar llegeixin .

En tot procés tindrem passos que aporten valor o polítiques que aportin valor, d’altres que no aporten valor, però que són necessàries i d’altres que no aporten valor i no són necessàries.

Per què les fem? Perquè sempre s’han fet així. I això és el que nosaltres hem d’intentar evitar.

Conclusió

Aquestes 8 palanques ens ajudaran a millorar els nostres entorns de treball. Tot i que hi ha una mala notícia:

això no és tan fàcil com aplicar de cop totes les accions de les 8 palanques.

Sinó que es tracta d’anar provant algunes accions dins les diferents palanques per dur a terme un canvi iteratiu incremental.

I si en aquest procés, necessites ajuda: contacta’ns , que t’ajudem encantats!