Com utilitzar OKRs per fomentar autonomia i alineament en equips Agile

Voleu que els vostres equips treballin amb plena autonomia sense perdre l’alineament amb l’estratègia de l’empresa? Moltes organitzacions s’enfronten a un dilema semblant: massa llibertat pot portar al caos, però massa control mata la innovació.

Els OKRs (Objectives and Key Results) són un marc provat que resol aquesta tensió. Ben aplicats, es converteixen en una palanca per donar un apoderament real a les persones, connectar la seva feina diària amb els objectius globals de l’empresa i generar resultats mesurables.

En aquest article, aprendràs com fer servir els OKRs per fomentar l’autonomia i l’alineament en equips Agile .

Què són els OKR i per què potencien l’autonomia?

Els OKRs (Objectives and Key Results) van néixer a Intel (a la dècada dels 70!) i es van fer mundialment coneguts gràcies a Google a partir del 1999. Per tant, no són una moda passatgera : milers d’empreses els utilitzen avui perquè són la solució perfecta per connectar l’estratègia amb les accions diàries dels equips.

La lògica dels OKR és simple:

• Objectius (O) → Què volem aconseguir (inspiradors, desafiadors, clars).
• Resultats clau (KRs) → Com sabrem si anem a la direcció correcta. Aquests han de ser mesurables, específics i verificables.

Exemple aplicat a un equip Agile de producte:

• Objectiu: Augmentar la satisfacció d’usuaris a l’app de reserves.
• Resultats clau:
  • Incrementar el NPS de 42 a 60.
  • Reduir un 20% el temps de resposta en suport.
  • Augmentar la taxa de retenció mensual del 65% al ​​75%.

Amb aquesta fórmula, cada equip entén quin impacte s’espera a nivell d’organització i té llibertat per decidir com aconseguir-ho .

Als OKRs mostrem el que volem aconseguir, com s’aconsegueix, ho decideix cada equip dins de les seves limitacions (per àrea, programari, recursos…).

Això és autonomia de debò.

Autonomia vs. alineament: el fals dilema

Moltes organitzacions pensen que fomentar l’autonomia genera caos. Sí, sí, no he utilitzat el “pot generar” sinó he afirmat que creuen que genera caos.

La realitat és tossuda, i les evidències mostren el contrari: quan els OKRs estan ben definits i connectats amb l’estratègia , succeeix allò oposat.

• Sense OKRs: Els equips treballen en tasques desconnectades, prioritzen en base a urgències, prioritats pròpies (moltes vegades inconnexes de l’organització) i costa visualitzar l’impacte a l’organització… si és que en té.
• Amb OKRs: Cada equip té un nord comú i entenen com les seves decisions contribueixen a aconseguir els objectius de l’organització mentre mantenen la llibertat per experimentar i decidir (dins uns límits, és clar) com aconseguir-los.

És un equilibri que recorda al principi de “poques regles, molta llibertat” que també trobem al manifest Agile.

Claus per utilitzar OKRs en equips Agile

Perquè els OKRs generin empoderament i no només burocràcia, és fonamental seguir aquestes bones pràctiques:

• Defineix objectius inspiradors: Un objectiu ha de mobilitzar les persones i connectar amb el propòsit de lempresa.
• Resultats clau mesurables: Evita confondre tasques amb resultats. “Llançar una nova funcionalitat” és una tasca, no un Key Result .
• Alineació en cascada, no imposició: La direcció estableix els grans objectius estratègics, i els equips formulen els seus propis OKRs per alinear-s’hi. La clau és que la direcció no imposa els objectius, sinó que l’equip els defineix per assolir una meta compartida.
• Cicles curts i revisió contínua: Igual que en les metodologies àgils , els OKRs funcionen millor en cicles trimestrals, amb check-ins freqüents per mesurar el progrés i ajustar el rumb.
• Transparència radical: Tothom ha de poder veure els OKRs de l’organització i dels equips. La visibilitat fomenta l’alineament i redueix les sitges.

Exemples d’aplicació d’OKRs en equips Agile

Vegem un cas hipotètic en un equip de desenvolupament Agile que busca millorar l’adopció del producte:

• Objectiu: Millorar l’experiència d’onboarding a l’app.
• Resultats clau:
  • Reduir la taxa d’abandó al registre de 35% a un 20%.
  • Augmentar el nombre d’usuaris actius el primer mes de 50% a 70%.
  • Obtenir una puntuació d’usabilitat de 4/5 en enquestes amb usuaris nous.

Aquí l’ alineament estratègic (créixer en usuaris actius) és clar, però l’ equip decideix com experimenta i executa per assolir-lo.

Aquest mateix enfocament es pot integrar amb marcs com Scrum, on els OKRs complementen el Product Backlog (pots llegir més al nostre article sobre gestió del Product Backlog ).

Diferències entre treballar amb metes tradicionals vs OKRs

Tot i que sovint es confonen, les metes tradicionals i els OKRs responen a lògiques molt diferents. Vegem les diferències més rellevants:

Metes tradicionals:

• Es formulen de manera anual i solen estar lligades a pressupostos o plans rígids.
• Mesuren principalment outputs : quantitat de tasques completades, projectes lliurats o volum de vendes.
• La revisió es fa de manera tardana (normalment a final d’any), cosa que limita la capacitat de reacció.
• Generen comportaments conservadors: els equips tendeixen a fixar objectius assolibles per “assegurar” el compliment.

OKRs:

• Funcionen en cicles curts (trimestrals en la majoria dels casos), cosa que facilita l’adaptació contínua.
• Estan orientats a outcomes (compte! no outputs) : l’impacte real en el client o en el negoci, no només el nombre de lliurables.
• Incorporen revisions freqüents (check-ins setmanals o quinzenals), permetent corregir el rumb a temps.
• Es formulen ambiciosament: no es tracta d’assegurar el 100% del compliment, sinó de generar focus i aprenentatge.
  

Anem amb un exemple comparatiu:

• Meta tradicional: “Llançar tres noves funcionalitats aquest any” .
• OKR : Objectiu: Millorar l’adopció del producte a nous clients.
  • KR1: Augmentar el nombre d’usuaris actius el primer mes de 50% a 70%.
  • KR2: Reduir la taxa d’abandonament al registre de 35% a 20%.
  • KR3: obtenir una puntuació d’usabilitat de 4/5 en enquestes.
    

Mentre que la meta tradicional se centra en l’ activitat , els OKRs posen el focus a l’ impacte que aquesta activitat genera. Això explica perquè els OKRs encaixen de forma natural amb la cultura Agile , ja que tots dos comparteixen el principi d’ inspecció i adaptació .

Com començar a implementar OKRs sense morir a l’intent

1. Formació inicial a l’equip per entendre bé el marc i les diferències respecte a les mètriques clàssiques.
2. Definir 2–3 objectius màxims per trimestre, amb 3–4 resultats clau cadascun. Menys és més.
3. Vincular els OKRs al propòsit de l’organització , evitant que siguin un simple llistat de mètriques.
4. Integrar-los a les cerimònies Agile : revisar-los a la Sprint Review o en retrospectives reforça l’alineament.
5. Celebrar èxits i aprenentatges, fins i tot quan els KRs no es compleixen al 100%. El valor és al focus ia la direcció.

Per a una guia més detallada, també pots revisar el nostre article sobre com implementar OKRs a 4 passos .

El poder d’equips autònoms i alineats

Els OKRs no són una eina més. Ben aplicats, són un catalitzador per transformar la cultura: empoderen els equips, fomenten la autonomia responsable i garanteixen que les energies es dirigeixen cap als objectius estratègics.

En definitiva, quan els equips Agile treballen amb OKRs, desapareix la falsa disjuntiva entre autonomia i control. El que sorgeix és un marc de confiança, alineament i resultats mesurables.

Vols més idees pràctiques per transformar la teva manera de treballar amb OKRs i metodologies àgils?

Subscriu-te gratis a la nostra newsletter The Smart Drop i rep consells clars, aplicables i 100% humans directament al teu correu.