Quan mirem el “big picture” de SAFe, s’observa que hi ha diferents nivells i en cadascun d’ells diversos rols. Alguns d’aquests rols se situen en posicions que, a simple vista, poden semblar reflex d’un lideratge jeràrquic tradicional, en què uns rols es consideren superiors als altres. No obstant això, a SAFe la distribució de rols i responsabilitats no s’ha de confondre amb una estructura de lideratge jeràrquic estricte.

En determinades transformacions on s’usa SAFe com a marc de referència, es dóna la situació d’una persona escull el rol en funció de com està al dibuix i segons la mida del cap de la icona. Imaginem-nos una persona que fa anys que és responsable d’un equip, hi ha arribat amb esforç i sacrifici, i ara de sobte resulta que vénen amb una nova manera de treballar i perdrà la seva posició de cap… situacions de “jo vull ser aquest gran de dalt” s’han donat i es donaran sempre que no s’acompanyi correctament la transformació Agile.

El model d’escalat respon als principis Lean Agile, que es basa en equips autoorganitzats. Segons els principis de SAFe, el paper dels líders és desenvolupar líders, en cap cas desenvolupar controladors o supervisors.

Els principis Agile que han de suportar aquests líders han de tenir en compte els principis següents:

Build projects around motivated individuals. Give them environment and suport they need, and trust them to get the job done.

The best architectures, requirements, and designs emergeix from self-organizing teams.

Tipus i estils de Lideratge

SAFe pren com a referència de tipus de lideratge l’obra de David Bradford i Allan Cohen Managing for Excellence. En ella es descriuen 3 diferents estils i lideratge:

• Líder com a expert
• Líder com a conductor
• Líder com a desenvolupador

Líder com a expert

Aquest model de lideratge pot ser efectiu quan el mànager té més coneixements que la gent de lequip.

Aquest líder destaca per les seves característiques Tècniques o mestratge com a “artesà”. El seu paper a l’equip o l’organització és el de “solucionador de problemes”, és la persona que la gent va per obtenir respostes. Aquest líder pot treballar quan les persones el deixen “en pau”.

Normalment, se’l va promocionar perquè era el millor fent la seva feina.

Els grans reptes a què s’enfronta són:

• Limita l’aprenentatge dels membres de l’equip
• Està altament focalitzat en els problemes tècnics en detriment dels factors humans.

Líder com a conductor

Aquest líder és molt efectiu quan la coordinació és un prerequisit per maximitzar l’exercici. Pot ser especialment efectiu a grans organitzacions on les càrregues polítiques són molt grans.

Les seves característiques principals són:

• És el centre de la presa de decisions, el nervi central, el coordinador.
• Orquestra totes les parts individuals de lorganització en un tot, buscant lharmonia col·laborativa.
• Manipula subtilment cap a la seva solució ( the Facipulator )
• El seu veritable treball és coordinar els altres

Aquest tipus de lideratge presenta diversos reptes:

• Limita el focus dels membres de l’equip només a la seva àrea
• Els conflictes han de ser resolts pel “cap”
• S’usa el sistema i els processos per controlar la feina.
• No es donen els beneficis dels equips autoorganitzats

Líder com a desenvolupador de persones

Aquest és l’estil de lideratge conegut com a “Líder Servicial”. La seva missió és crear un equip que juntament es responsabilitzin de lèxit.

Aquest tipus de lideratge presenta diversos beneficis:

• incrementant la responsabilitat dels membres de l’equip
• millora el compromís i la motivació de l’equip
• Permet al líder dedicar més temps a gestionar lateralment i cap amunt.

Lideratge segons SAFe

Des del punt de vista de SAFe, són tres estils de lideratge perfectament vàlids. Serà el context i el nivell de maduresa de l’equip els qui dictaran quin és l’apropiat.

Tot i que qualsevol d’aquests líders ha de tenir clara la premissa que recullen els principis de SAFe:

• Desbloqueja la motivació intrínseca dels treballadors
• Descentralitza la presa de decisions.

Els líders Lean-Agile entenen que la ideació, la innovació i la participació dels treballadors del coneixement generalment no poden ser motivats per la compensació d’incentius individuals . Al cap ia la fi, els objectius individuals causen competència interna i destrueixen la cooperació necessària per assolir l’objectiu més ampli del sistema. Proporcionar autonomia i propòsit , alhora que minimitza les restriccions, condueix a nivells més alts de compromís dels empleats, fet que es tradueix en millors resultats per als clients i l’empresa.