En aquest article explicarem que és el lideratge Agile o lideratge Àgil, o com alguns autors ho denominen Noves formes de Lideratge. Abordarem quins aspectes considerar, com es relaciona amb la facilitació i quan seria interessant rebre suport per al seu desenvolupament. Encara que sigui dit d’entrada, desconec si n’hi ha una definició formal.

Spolier Alert!! Sent pràctics, si vols et pots estalviar llegir més:

Per mi, el lideratge Agile és la capacitat de mobilitzar un grup de persones cap a un objectiu comú compartit, aconseguint crear un equip d’alt rendiment.

Fàcil, no?

De fet, tots els líders volem ajudar els nostres equips a convertir-se en equips d’alt rendiment, però… Què és un equip d’alt rendiment?

Un equip d’alt rendiment és un grup de persones que comparteixen objectius i una visió en comú, i que col·laboren, es repten i assumeixen responsabilitats recíprocament per assolir resultats destacats. Això segons el model Tuckman seria un equip en estat Performing, però ja tornarem a Tuckman més Endavant.

Lideratge centrat en els principis Agile

Al Manifest Agile hi ha un principi que parla específicament de lideratge:

“Els projectes es desenvolupen al voltant d’individus motivats. Cal donar-los l’entorn i el suport que necessiten, i confiar-los a l’execució del treball.”

Doncs ja està! Fàcil! Els diem:

“Equip empodereu-vos!! Auto-organitzar-vos!”

I ja ho tenim fet… o no!

Si fos tan fàcil… anem al principi, a les bases.

Si la base d’aquest lideratge és Agile, sembla obvi que ha de compartir certs principis Agile. Per mi, aquest estil de lideratge Agile es basa en els següents pilars:

• Lliurament de valor
• Enfocament iteratiu i incremental
• Col·laboració
• Adaptació
• Millora continua

Aquests principis pot ser que ens resultin familiars a l’hora de treballar, gestionar un producte, servei o un projecte. Però com a líder dun equip??

Quan dic líder no em refereixo només al manager d’un equip, em refereixo també a un Scrum Master, un Agile Coach, un Tecnical Lead, un responsable de l’equip, un manager o qualsevol figura (independentment del nom) que tingui com a un dels seus objectius ajudar l’equip a assolir un objectiu comú.

Aquests pilars podem portar-los al Lideratge Agile:

• Lliurament de valor: l’equip ha de saber quin és el seu propòsit, quin impacte se n’estira. No que s’espera que facin, sinó allò que fan com s’espera que ajudi l’organització. Han d’entendre quina és la seva aportació de valor.

• Enfocament iteratiu i incremental : Com a líder Agile has d’ajudar el teu equip a integrar aquests conceptes: iteratiu i incremental.
  • Iteratiu: no ho intentem fer tot perfecte a la primera, sinó que busquem fer-ho bé i anar millorant amb el feedback.
  • Incremental: no busquem fer-ho totalment complet a la primera, sinó que ho anem treballant segons prioritats.
  • Aquests conceptes portats al lideratge Agile, els hem de dominar. Per mi, això està molt relacionat amb la gestió del canvi. Com a “manager Agile” hem d’ajudar l’equip a bregar amb l’entorn canviant. Els canvis introduïts de cop, trencant dinàmiques i relacions que funcionen poden tenir conseqüències nefastes, dominar l’art de la gestió del canvi usant eines com ADKAR o simplement, entenent que hi ha circumstàncies on els canvis han de ser “de pocs” et permetrà com a líder Agile ajudar molt al teu equip.

• Col·laboració Com a líder Agile has d’entendre que les persones de l’equip poden arribar als seus objectius com a individus però arribaran més lluny si van com a equip. Conèixer eines que ajudin a millorar la relació entre els membres de l’equip, i la relació amb els equips amb què treballen és fonamental per assolir les metes de l’organització.

• Adaptació : des del punt de vista de líder Agile, aquest pilar està relacionat amb “l’iteratiu i incremental” sobretot en la part de la gestió del canvi. Si volem ajudar els nostres equips en la capacitat dadaptació als canvis, nosaltres hem de ser els primers que mostrem aquesta capacitat dadaptació. I això no va de “dir que sí a tot”, sinó de fer servir el pensament crític per prendre decisions sobre el positiu dels canvis que requereixen la nostra adaptació.

• Millora contínua : un bon líder Agile ha de ser promotor de la millora de l’equip. Però no millorar una vegada, un dia, en aquella ocasió… sinó establir mecanismes que permetin a l’equip reflexionar i planificar accions que els ajudin a millorar els seus objectius o la manera com els assoleixen. No es tracta de fer retrospectives cada 15 dies, encara que algun equip caldrà que sí, sinó de fer que el pensament de millora estigui en el dia a dia de l’equip, en tot allò que fan.

Quan necessites una consultoria de lideratge Agile

Realment SEMPRE, en qualsevol moment, és un bon moment per conèixer com funciona l’equip .

Com a líder vols conèixer com funciona el teu equip, el grau de maduresa que tenen com a equip i sobretot quines disfuncions presenta per poder ajudar-los millor.

Conèixer l’estat de l’equip és imprescindible per ser un bon líder Agile. El que volem com a líders és maximitzar les nostres accions. Comprendre l’estat en què es troba un equip farà que sapiguem quines accions podem dur a terme per generar impacte positiu a l’equip.

Fer accions sense conèixer l’estat de l’equip és com llençar avions de paper i esperar que arribin als núvols.

A Smart Way, hem desenvolupat el Team Maturity Advisor que és un agent de lideratge basat en tests psicològics, Data Anàlisi i Intel·ligència artificial, que et permet conèixer l’estat de l’equip, proposa accions clau i permet fer seguiment de l’impacte de les accions. És l’eina que tot líder vol tenir si vol ser un bon líder Agile.

Lideratge d’equips Àgils

El lideratge als equips Agile, podríem dir que l’encarna el rol de l’Scrum master. Encara que això té certa “trampa”, vegem-ho.

La primera cosa que és que hem d’entendre que Scrum Master és un rol, la qual cosa significa que no sempre serà una persona.

En equips que encara no siguin d’alt rendiment, caldrà que hi hagi una persona que faci de Scrum master, ja sigui a temps complet o que faci aquest rol en diversos equips.

Conforme l’equip va madurant les funcions del rol del líder Agile de l’equip les van adquirint els altres membres de l’equip fins que al final aquest rol l’executen entre tot l’equip.

Les funcions del rol de l’Scrum Master, les podríem explicar com “s’encarrega que l’equip usi Scrum per maximitzar el valor que aporten basant-se en els principis de transparència, inspecció i adaptació i sustentat en els valors de Compromís, Coratge, Respecte, Obertura i Focus.

L’Scrum Master no és un gestor de post-its, sinó que és la persona que s’encarrega que els esdeveniments, artefactes i rols Scrum realment serveixin al seu propòsit i serveixin a l’equip.

Lideratge Agile i facilitadors

Hi ha una creença general que un Líder Agile és un facilitador, i això no sempre és cert. La manera dexecutar el rol de líder dependrà TOTALMENT del nivell de maduresa de lequip que lidera. Un equip que s’acaba de formar no necessita un facilitador, necessita algú més directiu que expliqui l’equip, els ordeni i guiï.

Per conèixer més sobre el rol del líder en els diferents nivells de maduresa dels equips segueix llegint al capítol de model Tuckman.

Eines imprescindibles de dominar

Si vols millorar com a líder, tens clar que conèixer l’equip és fonamental, saber quin nivell de maduresa es troba o quines disfuncions presenta.

Per això hi ha dues “eines” imprescindibles, de debò, són les que et permetran maximitzar l’impacte de les teves accions de lideratge Agile.

Model Tuckman

El científic Bruce Tuckman va desenvolupar un model de maduresa d’equips a finals dels anys seixanta i que encara avui és totalment aplicable.

El seu model descriu 4 fases de maduresa dels equips, on el rol del líder en cadascuna ha de variar per ajudar l’equip a assolir el màxim grau de maduresa en el menor temps possible. Compte! Que això és com la cuina, hi ha coses que requereixen el temps. Que encara que tinguis una termomix, la salsa ha d’estar 10 minuts remenant-se.

Com a líder, portar el teu equip al màxim rendiment seria un procés que segurament succeirien de manera natural però no és tan trivial ni tan senzill i òbviament milions d’equips no arriben mai a aquest estat perquè els seus líders no coneixen aquesta “eina”.

Per ser un bon líder Agile cal:

• saber liderar cadascuna de les fases per poder assolir la darrera, performing, el més ràpid possible.

• Cada fase requereix un lideratge i unes pautes diferents
• Aquestes fases no tenen perquè ser seqüencials. Però totes existeixen…

Etapes model Tuckman

Si vols ser un bon líder has de tenir la capacitat didentificar en quina etapa de maduresa es troba lequip.

Per ser un bon líder Agile aquesta breu guia et pot valer per detectar indicis de quin moment de maduresa hi ha l’equip.

Forming (Formació)

A l’estat forming l’equip pot actuar de la següent manera:

• Comoditat inicial i acceptació mútua Els membres eviten conflictes, romanen a la seva zona de confort i busquen ser acceptats.
• Cerca activa d’informació i orientació : Els integrants fan preguntes per entendre rols, objectius i expectatives.
• Manca d’acords comuns : És difícil alinear perspectives i prioritats dins de l’equip.
• Distribució poc clara de responsabilitats No hi ha claredat sobre qui fa què, generant confusió i dependència del líder.
• Absència de processos establerts : L’equip no té normes ni rutines clares per coordinar la seva feina.
• Manca de flux d’informació La comunicació és limitada i sol ser unidireccional, del líder cap a l’equip.
• Objectius poc definits : Els objectius són ganduls o massa generals, dificultant l’alineació.
• Poca comunicació efectiva : Els intercanvis són superficials, evitant opinions sinceres per por de conflictes.
• Dominància d’uns quants membres Alguns assumeixen un rol predominant mentre altres es mantenen passius.

Storming (Enfrontament)

Com actua l’equip que es troba en estat Storming:

• Idees de l’equip que competeixen entre elles : Sorgeixen debats i desacords sobre les millors solucions o enfocaments.
• Queden problemes sense resoldre : Persisteixen conflictes que no s’aborden adequadament, generant tensions.
• Alguns membres se centren en detalls i evadeixen issues reals : Hi ha una tendència a evitar els problemes principals enfocant-se en qüestions menors.
• Sortim de zona confort i comença el conflicte : Els desacords són més evidents, i l’equip enfronta tensions obertes.
• Baixa motivació La frustració per la manca de progrés pot desmotivar alguns membres.
• La maduresa de l’equip determinarà la rapidesa amb què sortim d’aquesta fase : Equips més madurs superen aquesta etapa més ràpidament en gestionar millor els conflictes.
• Baix rendiment però constructiva si es gestiona bé Encara que l’equip és menys productiu, aquesta etapa pot ser clau per al seu desenvolupament si es manegen bé les tensions.
• Alguns membres intenten posicionar-se amb força S’observen lluites de poder i competència per influència dins de l’equip.
• Persisteix la incertesa L’equip segueix sense claredat sobre objectius, rols o adreces.
• Rols confusos Encara no hi ha una definició clara de responsabilitats, cosa que genera fricció.
• Conflictes interns sobre l’enfocament, el control i la direcció : Discrepàncies sobre com procedir i qui ha de liderar compliquen la col·laboració.
• Comunicació caòtica : Els intercanvis són desordenats i amb poca efectivitat, intensificant els conflictes.

Norming (Normalització)

En aquesta etapa de maduresa, l’equip sol tenir alguns comportaments:

• Tots tenen un objectiu i un pla compartit : L’equip està alineat al voltant d’una meta comuna i clara.
• S’han acordat idees a l’equip : Les propostes han estat discutides i consensuades per tothom.
• Tots tenen l’ambició de lluitar per l’objectiu d’equip : Hi ha un compromís col·lectiu cap a l’assoliment dels objectius.
• Consens generalitzat : Les decisions es prenen amb el suport de la majoria, evitant conflictes majors.
• Rols i responsabilitats clares i acceptades : Cada membre sap què se n’espera i ho assumeix amb confiança.
• Procés de decisió clar : Les decisions es prenen de manera estructurada i amb transparència.
• Delegació de responsabilitats Les tasques es distribueixen eficaçment, fomentant l’autonomia individual.
• L’equip gaudeix : El treball en equip es viu amb entusiasme i satisfacció.
• L’equip discuteix Les discussions són obertes i constructives, buscant sempre solucions.
• Sensació de Momentum : Hi ha un sentiment d’avenç continu i èxits tangibles.
• Es creen relacions : Els membres desenvolupen enllaços personals i professionals més forts.
• Es generen interdependències : L’equip treballa de manera col·laborativa, confiant en les habilitats dels altres.

Performing (Acompliment)

Com actua l’equip que es troba a l’estat de maduresa de performing:

Important: No sempre s’assolirà aquesta fase : Només alguns equips aconsegueixen arribar al nivell d’alt rendiment.

• S’assoleix alt rendiment sense conflicte i sense supervisió : L’equip treballa de manera eficaç i autònoma amb mínima intervenció.
• Motivats i tenen coneixements necessaris : Els membres estan compromesos i capacitats per complir les seves funcions.
• Són competents i molt autònoms : Cada integrant aporta valor de manera independent i eficient.
• Els punts de vista diferents s’accepten, es canalitzen dins de l’equip i es resolen fàcilment : La diversitat d’opinions enriqueix les solucions sense generar conflictes.
• Molta participació : Tots els membres contribueixen activament al treball i les decisions.
• Decisions ràpides i encertades, sobre criteri acceptat : L’equip pren decisions efectives basades en acords previs.
• Tot l’equip sap què fa i per què ho fa : Hi ha claredat total sobre les tasques i el seu propòsit.
• Visió totalment compartida : Tots comparteixen una entesa i compromís amb els objectius de l’equip.
• Bones relacions, comunicació fluida : Hi ha confiança, respecte i un intercanvi constant d’informació.
• Tots els equips d’alt rendiment tornen a caure a altres fases (pe storming quan hi ha canvi de líder) : Les dinàmiques de l’equip són cícliques i adaptatives davant de canvis significatius.
• Rols interioritzats : Cada membre compleix el seu rol de manera natural i efectiva.
• Alineament ràpid en enfocament : L’equip s’ajusta ràpidament davant de noves circumstàncies o reptes.
• Comunicació interdepartamental : Es facilita la col·laboració amb altres equips o àrees de l’organització.

Disfuncions de Lencioni

“ Si poguessis fer que totes les persones de l’organització remaren en la mateixa direcció, podries dominar qualsevol indústria, a qualsevol mercat, amb qualsevol competència, en qualsevol moment”

Patrick Lencioni

Patrick Lencioni és un reconegut autor, consultor i expert en gestió organitzacional, àmpliament conegut pel seu enfocament a la dinàmica d’equips i lideratge. En el seu influent llibre The Five Dysfunctions of a Team , Lencioni presenta un model pràctic i profundament intuïtiu sobre les principals barreres que enfronten els equips per assolir el seu màxim potencial.

Aquest model és fonamental ser entès pel líder Agile i organitzacions de tot el món com una eina clau per diagnosticar i superar els obstacles que limiten la cohesió i l’exercici dels equips, promovent una cultura de confiança, responsabilitat i enfocament en els objectius compartits.

Segons Lencioni, les cinc disfuncions fonamentals són: l’absència de confiança, la por del conflicte, la manca de compromís, l’evasió de responsabilitats i la manca d’atenció als resultats.

Si vols promoure el lideratge Agile al teu equip cal poder diagnosticar quina disfunció pateix el teu equip ho pots fer usant el test oficial de Lencioni.

Aquí pots trobar les 15 afirmacions:

Absència de confiança:

1. Els membres de l’equip admeten obertament els seus errors i debilitats.
2. Els membres estan disposats a demanar ajuda quan ho necessiten.
3. Les converses són sinceres i no s’amaguen vulnerabilitats.

Por al conflicte:

1. Les discussions s?aborden directament i sense evitar els temes delicats.
2. Els desacords a l’equip són constructius i se centren a resoldre problemes.
3. Els membres no tenen por d’expressar les seves opinions, encara que siguin impopulars.

Manca de compromís:

1. L’equip adopta decisions ràpidament i sense ambigüitat.
2. Tots els membres entenen i recolzen les decisions preses.
3. Ningú abandona les reunions amb dubtes sobre allò acordat.

Evasió de responsabilitats:

1. Els membres s’enfronten mútuament quan veuen un baix exercici.
2. L’equip estableix estàndards clars per avaluar la feina.
3. Es responsabilitzen mútuament del compliment dels compromisos.

Manca d’atenció als resultats:

1. L’equip prioritza els resultats col·lectius sobre els interessos individuals.
2. Les metes compartides estan clarament definides i se celebren els èxits.
3. Cada membre està més enfocat als objectius de l’equip que als seus propis èxits.

Resumint

Si vols millorar com a líder d’equip i ser un líder Àgil, has de dominar les eines de diagnòstic per detectar l’estat de maduresa de l’equip, així com les disfuncions que l’equip pugui presentar.

Això permetrà que les teves accions com a líder siguin més eficients i per descomptat, efectives!

Això és un camí de milers de quilòmetres i avui hem explorat algunes eines per començar a caminar cap a la destinació desitjada.