Connaissez-vous l’une ou l’autre de ces situations ?

Vous avez l’impression que quelque chose ne fonctionne pas… mais vous ne savez pas exactement quoi ?

On parle d’autonomie, mais tout dépend toujours des mêmes décisions ?

Les équipes travaillent différemment, mais les résultats ne changent pas ?

Si vous vous posez l’une de ces questions, il est peut-être temps de changer de cap.

Le plus grand obstacle n’est peut-être pas dans les équipes, ni dans la structure, ni dans les outils. Ce n’est probablement pas parce que l’agilité ne convient pas à votre organisation.

Le problème réside peut-être dans la manière dont la transformation est menée.

Et ce n’est pas à cause de mauvaises intentions, mais parce que de nombreux dirigeants, même avec la meilleure volonté, commettent des erreurs subtiles et profondément humaines qui sabotent involontairement le progrès.

Oui, c’est inconfortable. Mais c’est aussi libérateur. Car lorsque le style de leadership change, tout change.

Dans cet article, nous allons explorer 7 erreurs de leadership courantes qui, lorsqu’elles sont reconnues et corrigées, permettent de débloquer le changement comme par magie.

Osez-vous regarder au-delà du cadre et vous demander comment vous conduisez le changement ?

1. maintenir les vieilles habitudes de contrôle sous une façade agile

C’est l’une des erreurs les plus courantes et les plus difficiles à détecter. Apparemment, tout a changé : il y a des quotidiens, des tableaux de bord, de nouveaux rôles. Mais au fond, le modèle de contrôle est toujours intact.

On parle d’autonomie, mais toutes les décisions importantes passent par le même filtre. On parle de responsabilisation, mais les équipes ne peuvent pas décider des priorités. On parle de rétrospectives, mais ce qui en ressort n’est pas vraiment appliqué.

Les dirigeants continuent de gérer sur la base de l’urgence, du détail, de faire les choses sans comprendre pourquoi. Et cela a un effet dévastateur : le langage change, mais pas la culture. Et les gens le remarquent.

Ce type de leadership se cache derrière les pratiques agiles pour conserver le même pouvoir. Il y a des réunions Scrum, mais elles sont gérées comme une fête militaire. Il y a des tableaux visibles, mais chaque mouvement nécessite toujours une autorisation. Ainsi, l’agile devient une prison avec des murs de post-its.

Il y a un exercice que j’adore sur la délégation dans Management 3.0 : Delegation Poker.

Posez-vous la question suivante : faites-vous confiance à vos équipes ou avez-vous encore besoin de contrôler chaque étape ? Qu’est-ce qui vous empêche de lâcher ce contrôle ? Qu’est-ce que vous manquez en ne le faisant pas ?

Depuis notre cabinet de conseil Agile à SmartWay, nous aidons les dirigeants à travailler avec la confiance, l’autonomie et l’impact réel qu’exige le leadership moderne.

2. Déléguer sans responsabiliser

Déléguer n’est-il pas l’une des premières règles pour libérer le dirigeant et responsabiliser l’équipe ? Oui, mais déléguer n’est pas synonyme de responsabiliser.

Déléguer des tâches sans transférer le contexte, la confiance et la capacité de décision génère des équipes qui exécutent, mais ne pensent pas. Des personnes qui se conforment, mais ne s’impliquent pas. Des équipes qui demandent constamment ce qu’il faut faire, parce qu’elles n’ont jamais eu l’occasion de décider par elles-mêmes.

La délégation ne consiste pas à distribuer le travail. Il s’agit de créer les conditions permettant aux autres de prendre des décisions en connaissance de cause.

Les fausses délégations sont faciles à repérer : des décisions qui vont et viennent en permanence, des équipes qui ne se sentent pas responsables des résultats, des dirigeants épuisés par la microgestion même de ce qu’ils sont censés avoir délégué.

Conseil : lorsque vous déléguez, partagez également le pourquoi, les limites, la marge de manœuvre, les risques et les informations clés. Assurez-vous que la personne peut dire : « Je comprends ce que je dois accomplir, pourquoi c’est important et quelles décisions je peux prendre ». Si vous ne le faites pas, vous resterez le goulot d’étranglement.

Déléguer, c’est accompagner, donner du feedback, être disponible sans envahir. Cela prend du temps, mais le retour est immense : autonomie, responsabilité, véritable apprentissage.

Nous travaillons sur cette pratique avec les dirigeants dans notre cabinet de conseil Agile, en intégrant des outils tels que le Poker de Délégation de Management 3.0 pour lâcher prise en toute sécurité.

3. Appliquer l’agilité sans remettre en cause la structure

De nombreuses entreprises veulent de l’agilité, mais ne sont pas disposées à revoir la manière dont les décisions sont prises, dont les performances sont mesurées ou dont les équipes sont organisées. Sans cela, l’agilité n’est qu’un maquillage.

La structure conditionne le comportement. Même s’il est pénible de gérer les egos, si vous ne changez pas la structure, vous ne changerez pas les résultats.

Cela se manifeste dans des structures où les équipes restent dépendantes de multiples approbations, où il faut demander la permission pour parler au client, où les objectifs sont assignés d’en haut sans qu’il y ait de place pour la remise en question.

Exemple concret : des équipes Scrum qui ne peuvent pas parler au client, qui ne peuvent pas décider de l’ordre du carnet de commandes et qui ne peuvent pas influencer la stratégie. En outre, elles dépendent d’un service d’architecture externe qui, après avoir établi des lignes directrices, n’accompagne pas le développement. Ce n’est pas Scrum. C’est du théâtre. Et c’est frustrant pour tout le monde.

Point de départ : identifiez les obstacles structurels qui empêchent les équipes de fonctionner avec une réelle autonomie. Existe-t-il des silos qui continuent à prendre des décisions en cascade ? Existe-t-il des processus qui paralysent plutôt qu’ils ne favorisent ? Que pourriez-vous simplifier ou redistribuer ?

Chez SmartWay Agile Consulting, nous aidons à repenser les structures minimales viables qui permettent la fluidité sans restructuration traumatisante.

4. Absence d’investissement dans le développement de l’encadrement intermédiaire

Les cadres intermédiaires sont le maillon le plus critique (et le plus oublié) de la plupart des transformations agiles. Ils ne peuvent plus diriger comme avant… mais personne ne leur a expliqué comment le faire maintenant.

On leur demande de changer leur façon de travailler, d’accompagner les équipes, d’arrêter de donner des ordres et de commencer à faciliter les processus… mais on ne leur donne ni la formation, ni l’accompagnement, ni le temps d’apprendre.

Vous ne pouvez pas exiger de nouveaux comportements sans offrir de nouveaux cadres. C’est injuste. Et c’est inefficace.

Résultat : confusion, blocage, démotivation. Des managers qui ont le sentiment d’avoir perdu leur autorité, qui ne savent pas quel est leur rôle, qui perçoivent la transformation comme une menace.

Le paradoxe : ce sont eux qui peuvent soutenir le changement. Parce qu’ils sont proches des équipes, mais aussi de la stratégie. Parce qu’ils comprennent les vraies tensions.

Dans notre cabinet de conseil Agile, nous travaillons avec les cadres intermédiaires pour en faire des alliés du changement grâce à un véritable accompagnement et à une redéfinition de leur rôle.

5. Mesurer le succès à l’aide d’indicateurs traditionnels

Combien de points avez-vous gagnés cette semaine, avez-vous respecté le plan, avez-vous tout livré ?

Elles semblent nouvelles, mais ce sont les mêmes vieilles questions : l’efficacité au détriment de l’impact, le contrôle au détriment de l’apprentissage.

Ce que vous mesurez est ce qui façonne réellement le comportement. Si vous mesurez la même chose, vous obtiendrez la même chose.

Réflexion : passez en revue vos indicateurs : récompensent-ils la collaboration ou la productivité individuelle ? Sont-ils liés à la création de valeur ? Permettent-ils d’évaluer l’apprentissage ?

Osez inclure des mesures qualitatives : qu’avons-nous appris au cours de cette itération ? quel retour d’information avons-nous reçu ?

Avez-vous essayé les OKR ?

Chez SmartWay, nous aidons à redéfinir les systèmes de mesure Agile (y compris les OKR) pour qu’ils aient un impact réel. Apprenez à nous connaître ici

6. Ignorer les signaux du système

L’agilité est avant tout une façon de lire et de réagir à l’environnement. Mais elle passe aussi par l’écoute.

De nombreux dirigeants se concentrent tellement sur le fonctionnement du nouveau modèle qu’ils cessent de s’intéresser à ce que dit le système : retour d’information, frustrations, indicateurs informels, tensions récurrentes.

Tout système communique. Si vous ne l’écoutez pas, il répétera le message de manière de plus en plus douloureuse.

Conseil : observez, questionnez, créez des espaces sûrs. Agissez en fonction de ce qui émerge.

L’agilité n’est pas dirigée. Elle est facilitée. Et c’est aussi cela le leadership. C’est ainsi que nous travaillons chaque jour chez SmartWay.

7. Ne pas relier l’agilité à l’objectif

Pourquoi faisons-nous cela, juste pour être plus rapide, pour avoir l’air bien ?

Si l’agilité n’est pas liée à l’objectif profond de l’organisation, elle ne devient qu’une mode de plus. Et les gens le ressentent.

L’agilité est un moyen de mieux servir ce qui compte.

Faites en sorte que chaque backlog, chaque itération et chaque décision répondent à cette question :
Comment servir au mieux ce qui compte vraiment ?

Dans notre cabinet de conseil Agile, nous travaillons avec des dirigeants qui souhaitent reconnecter le comment et le pourquoi.

Vous êtes le catalyseur du changement

Diriger en mode Agile ne signifie pas avoir toutes les réponses. Il s’agit de poser des questions différentes. Écouter. Changer de position. Agir différemment.

Chaque fois que vous choisissez de faire confiance plutôt que de contrôler, vous envoyez un message : le changement est possible.

Si vous changez, le système change. SmartWay est là pour vous aider à diriger avec détermination, présence et courage.