Quelle part de ma variable recevrai-je ?

D’une part, dans de nombreuses entreprises, il existe le concept de « rémunération variable », une partie du salaire de l’employé liée aux performances.

D’autre part, les entreprises commencent à mesurer l’impact de leurs équipes et de leurs individus sur les objectifs stratégiques.

C’est alors que quelqu’un d’intelligent et d’avisé se présente et pose la question :
« 

Et si nous lions la prime aux OKR ?

 »
Vous serez surpris du nombre de fois où cette question revient dans les formations et ce sont généralement les personnes « éveillées » qui la posent.

Il s’agit d’un plan homogène, qui lie la rémunération variable à la contribution individuelle aux objectifs stratégiques de l’entreprise – ou non !

Spoiler :

Ce n’est PAS une bonne idée de lier le bonus aux OKR pour plusieurs raisons que nous allons découvrir dans cet article.

La perversion de la variable

Avant d’entrer dans le détail de la relation entre les OKR et les primes ou la rémunération variable, j’aimerais vous raconter deux anecdotes sur mon expérience de la gestion des primes.

Eyjafjöll

Vous pourriez penser que j’ai essayé de nettoyer le clavier et que ce mot a été tapé. Mais non !

Eyjafjöll est le nom d’un volcan islandais qui est entré en éruption à la fin de l’année 2010. Oui, et je suis sûr que tous mes collègues de l’entreprise pour laquelle je travaillais s’en souviennent aussi.

Cette année-là, il n’y a pas eu de prime parce qu’un volcan a recouvert le ciel européen de cendres et que ceux d’entre nous qui étaient répartis dans toute l’Europe pour différents clients ne pouvaient pas prendre l’avion pour rentrer chez eux, que les voitures de location et les trains ont augmenté les coûts et qu’il n’y a pas eu d’augmentation de salaire !

Il est incroyable qu’une entreprise qui réalise des dizaines de millions de bénéfices puisse agir de la sorte ?

Ce n’est vraiment PAS incroyable, c’est pervers ! Comme l’utilisation de la rémunération variable.

Ce sont mes objectifs, si vous ne les aimez pas, je les changerai.

Le processus de définition de la variable commence souvent par une réunion avec votre supérieur hiérarchique au cours de laquelle nous discutons des objectifs à atteindre.

Ces réunions ont pour but de parvenir à un accord où les objectifs fixés sont ambitieux mais peuvent être atteints à la fin de l’année afin de pouvoir percevoir la variable et tout le monde est content !

En général, au milieu de l’année, nous nous réunissons à nouveau pour revoir les objectifs, ceux que nous n’avons pas regardés depuis cinq mois et que nous avons complètement ignorés.

3 choses peuvent se produire avec ces objectifs :

• Nous les avons déjà, alors, vous, vous, vous, vous !
• Non applicable
• Nous prenons conscience qu’ils sont impossibles à atteindre.

Dans le cas où nous les avons déjà atteints, la chose typique à faire est d’augmenter légèrement l’objectif afin de nous « forcer », de nous « motiver » à faire un peu plus d’efforts au cours du second semestre de l’année.

Autre possibilité : il ne s’applique plus. Alors c’est facile, on le supprime et on en cherche un autre… ça vous rappelle quelque chose ?

Et si nous nous rendons compte qu’il sera impossible d’atteindre ce résultat, soit nous l’abaissons à un niveau réalisable, soit nous le supprimons et en introduisons un nouveau qui soit réalisable.

Dans ma vie professionnelle, j’ai toujours trouvé cela très utile (ironie).

Cela vous est-il déjà arrivé ?

Lier l’OKR au bonus

Comme nous l’avons dit dans l’introduction : ce n’est PAS une bonne idée de lier le bonus aux OKR.

Lorsque l’on parle d’argent et de motivations, deux éléments viennent toujours à l’esprit :

La première est une citation de Naval Ravikant :

D’autre part, de nombreuses études montrent qu’à partir d’un certain niveau de salaire, une augmentation de salaire ne se traduit pas directement par une augmentation du bonheur.

« Le meilleur usage de l’argent est de payer les gens suffisamment pour qu’ils ne pensent plus à l’argent ».

Raisons de ne pas utiliser l’OKR pour les bonus

Il y a plusieurs raisons pour lesquelles l’utilisation d’indicateurs de performance liés à une prime est déconseillée.

La raison principale en est la définition de l’objectif. Par définition, les objectifs des OKR doivent être ambitieux et sont généralement qualitatifs :

• Si vos objectifs sont ambitieux, vous n’atteindrez jamais 100 %.
• Si les objectifs sont qualitatifs, vous ne pourrez pas quantifier le pourcentage de réalisation des objectifs.

Les autres raisons sont les suivantes :

• Les OKR devraient être des facteurs de motivation suffisants en eux-mêmes. Les OKR cherchent à éveiller des motivations intrinsèques, et non des motivations matérielles ou extrinsèques.
• Il n’est peut-être pas judicieux d’abaisser les OKR au niveau individuel. Dans certains cas, en raison de la nature du travail, les OKR au niveau individuel ne sont pas applicables.

Bien qu’il puisse y en avoir d’autres, voici, à mon avis, les principaux.

Examinons-le en détail.

Les OKR doivent être ambitieux

Si les objectifs sont ambitieux, les atteindre est presque un oxymore. Par conséquent, si nous lions les primes à la réalisation d’un objectif conçu pour motiver et essayer de s’en approcher le plus possible sans l’atteindre, nous établissons que la prime ne sera jamais réalisable.

Un esprit éveillé voit immédiatement que nous avons deux options. Et c’est VRAI, nous l’avons vu dans des organisations :

• Lier la prime à l’atteinte de 80 % des KR.
• Fixez le KR à 125 % de manière à ce que 100 % soient réalisables.

Dans les deux cas, nous pervertissons le système….

Si l’on associe la prime à 80% des KR :

• Il se peut que certains managers ne respectent pas les règles et fournissent 100 % de la variable alors qu’ils n’en ont obtenu que 80 %.
• En outre, si, à titre individuel, j’atteins 80 % et que je suis assuré d’obtenir 100 % de la prime, quelle sera ma motivation pour essayer d’atteindre 90 % ou 95 % ?

D’un autre côté, si l’on établit un KR dont le plafond est de 125 %, il est vrai qu’aux yeux des responsables, la cible ou les KR sont considérés comme ayant atteint 100 %, mais nous perdons tout de même l’un des pouvoirs des OKR, à savoir la motivation intrinsèque. Si j’ai atteint 100 %, qu’est-ce qui me motive à continuer pour atteindre 125 % ?

Les objectifs sont qualitatifs

Comment mesurer avec précision un aspect qualitatif ? Il sera toujours subjectif.

Mais bien sûr, nous avons les KR, qui sont quantitatifs ! Pour décider de la partie variable du salaire, nous pouvons donc le faire en mesurant les KR.

Mais cela présente certains inconvénients :

• La première est celle mentionnée au point précédent : les KR ne devraient jamais atteindre 100 %. Et si cela se produit, il y a la possibilité infime d’un travail incroyable, mais dans 99 % des cas, ce sera parce que nous ne sommes pas assez ambitieux et que nous les avons fixés à des valeurs minimales ; ou parce que nous avons commis une erreur et que nous les avons fixés à des valeurs faibles.
• Les résultats clés sont des mesures qui, selon nous, nous indiquent comment nous nous rapprochons de nos objectifs. Mais il arrive souvent que ces paramètres ne soient pas en corrélation avec les objectifs. En d’autres termes, je peux obtenir une faible augmentation de la mesure et avoir un impact important sur l’objectif ; ou au contraire, je peux obtenir une valeur KR très élevée sans que l’objectif ne soit affecté.

Les OKR doivent être la motivation

Les OKR ne devraient pas être liés à des incitations matérielles, car ils visent à éveiller les motivations intrinsèques des personnes.

Le fait de pouvoir contribuer à un objectif stratégique, d’avoir la perspective de son impact sur l’organisation et de sentir que son travail a une importance au-delà de l’équipe devrait être un facteur de motivation suffisamment puissant pour les gens.

En fait, comme le rapporte le livre « Drive : the surprising truth about what motivates us » de Daniel Pink, il existe trois facteurs de motivation intrinsèques à chaque être humain, qui se manifestent dans une mesure plus ou moins grande. L’un d’entre eux est le but, le reste, je vous laisse la vidéo au cas où vous voudriez le découvrir.

Les OKR individuels n’ont pas d’impact

Si les OKR sont abaissés au niveau individuel, il est peu probable de montrer l’impact d’un individu sur les OKR de l’entreprise.

Est-il logique de lier le salaire d’un individu à des résultats qui n’ont pas d’impact au niveau de l’entreprise ? Cela ne semble pas favoriser l’idée d’alignement recherchée par les OKR.

En outre, si nous encourageons la collaboration et la constitution d’équipes, nous ne voudrons pas faire de distinctions entre les personnes qui travaillent pour atteindre les objectifs.

Il y a cependant un domaine où les OKR individuels peuvent avoir du sens : le domaine commercial. Si les OKR sont liés au nombre de ventes selon des critères qui ne nuisent pas à d’autres domaines, cela pourrait être parfait. Dans ce domaine, il pourrait être judicieux de lier les incitations aux OKR.

CFR : l’alternative à l’évaluation des performances

Voyons voir ! OKR, CFR… d’autres acronymes ?

Oui, mais ce sont les derniers, par rapport à ce domaine. Pour l’heure, nous savons que les Américains aiment les acronymes.

Comme nous l’avons dit dans l’introduction, ce n’est PAS une bonne idée de lier le bonus aux OKR. Mais si vous voulez aider votre équipe à se développer et à s’améliorer, vous avez besoin d’une alternative à l’évaluation des performances : vous avez besoin du CFR.

Qu’est-ce que le CFR ?

CFR signifie Conversation, Feedback et Reconnaissance :

Conversations: Un dialogue sincère et détaillé entre le responsable et le membre de l’équipe, destiné à améliorer les performances.

Retour d’information: communication entre collègues qui va dans les deux sens, afin d’évaluer les progrès et d’encourager les améliorations futures. Nous vous en dirons plus dans un autre article, car ce qu’est le retour d’information et la manière de le donner peuvent faire l’objet de romans.

Reconnaissance: Montrer sa reconnaissance à ceux qui le méritent pour leur contribution, quelle qu’en soit l’importance.

Pour l’expliquer autrement, considérons les OKR comme le système qui nous aide à définir nos objectifs, comme lorsque quelqu’un décide d’apprendre à jouer de la guitare et choisit un plan d’entraînement pour y parvenir. Dans ce cas, les CFR seraient le complément que de nombreuses personnes recherchent lorsqu’elles prennent des cours avec un professeur ou qu’elles rejoignent un groupe, ce qui augmente considérablement les chances que la personne continue à s’entraîner et finisse par apprendre à jouer de la guitare.

« Les CFR sont tout aussi prioritaires que les OKR pour favoriser la transparence, la responsabilité, la responsabilisation et le travail d’équipe à tous les niveaux de l’organisation. En tant que stimuli de la communication, les CFR mettent les OKR en mouvement et les propulsent ensuite dans la stratosphère ». John Doerr

Ainsi, nous pouvons considérer les CRF comme un allié de taille des OKR et ne pas les utiliser serait un grand gâchis, une occasion manquée que nous ne devrions pas laisser passer si nous voulons tirer le meilleur parti de cette méthodologie.

Comment le CFR est-il utilisé ?

Le CFR est mis en œuvre de différentes manières :

• Ils peuvent se dérouler avec l’ensemble de l’équipe ou individuellement (1 à 1).
• Réunions hebdomadaires, mensuelles et trimestrielles de suivi de l’OKR

Il nous aidera également à maintenir le rythme des OKR.

Les CFR sont peu connus dans le cadre du système OKR, mais ils peuvent constituer l’un des meilleurs outils pour aider les organisations à se transformer et à aller de l’avant.

D’après mon expérience, ils peuvent apporter beaucoup de valeur aux membres de l’équipe. Leur utilisation va au-delà de la question de savoir si nous avons un impact sur l’organisation, mais elle permet également la croissance de l’équipe et l’établissement de relations de confiance.

Au fil du temps, vous vous rendez compte que les deux facteurs clés de la réussite du CFR (et de l’OKR) sont les suivants :

• Les événements du CFR doivent être planifiés, bien qu’il soit toujours intéressant de le faire « ad hoc » pour éviter de retarder le retour d’information ou la reconnaissance.
• J’ai trouvé qu’il était très utile d’utiliser un outil pour enregistrer les conversations, les sujets abordés, les actions ou les accords des sessions.

Si vous souhaitez approfondir votre connaissance des OKR, je vous suggère de vous inscrire à l’une de nos formations, ou si vous préférez, nous pouvons vous accompagner dans la mise en œuvre des OKR.