Lorsque j’ai commencé mon parcours dans la gestion agile, je n’imaginais pas les défis auxquels je serais confrontée ni l’impact transformateur que cela aurait sur ma façon de travailler. Diriger des équipes sous agile et Scrum semblait simple en théorie, mais la réalité était complètement différente. Tout a commencé avec un certain nombre d’équipes et de parties prenantes pour qui toute cette histoire d’agile et de Scrum était nouvelle.

Dans cet article, je souhaite partager avec vous les principales leçons que j’aurais aimé connaître dès le début. Des leçons qui ont non seulement changé ma façon de travailler, mais qui m’ont aussi appris ce qui compte vraiment dans la gestion agile : l’état d’esprit et la valeur apportée au client. La gestion agile est une approche qui nécessite un apprentissage continu et un état d’esprit de leadership agile.

Leçon 1 : Commencer avec un mentor en gestion agile fait la différence

Lorsque j’ai commencé à travailler avec des équipes agiles, l’un des plus grands défis consistait à gérer plusieurs équipes à la fois, sans les conseils ou le coaching d’une personne plus expérimentée. Bien que ce ne soit pas la première initiative que nous ayons entreprise, c’était la première dans laquelle nous révolutionnions l’ensemble du modèle, et comme dans toutes les transformations, je me suis retrouvée à prendre constamment des décisions basées sur ce que je pensais être la bonne chose à faire, sans toujours être sûre de suivre la bonne voie. Au début, le risque de commettre des erreurs était élevé, surtout lorsqu’il s’agissait d’interpréter correctement les cadres agiles et de s’assurer que toutes les équipes étaient alignées sur les objectifs.

Ce que j’ai appris

Le fait d’avoir un mentor agile ou un expert en leadership agile vous guide tout au long du chemin, vous pousse à vous améliorer, vous accompagne et favorise votre croissance et celle de vos équipes, et accélère également l’adoption de nouveaux cadres (ou de changements culturels).

Un expert en leadership agile vous donne également un retour d’information, vous met au défi dans toutes les décisions que vous pouvez prendre et vous apprend que cela va au-delà des processus. En outre, il peut vous aider à voir les nuances que vous ne saisissez pas lorsque vous êtes nouveau, il vous aide à réfléchir aux objectifs des actions que vous entreprenez, et il vous apprend à vous adapter aux réalités changeantes de chaque équipe.

J’ai également compris que tout ne fonctionne pas de la même manière dans toutes les équipes. Les équipes sont des entités uniques, chacune a sa propre personnalité, ses forces et ses faiblesses. Ce qui fait vraiment la différence, c’est la façon dont vous pouvez comprendre la dynamique de chaque équipe. Cette approche vous permet également d’accélérer la mise en œuvre de cadres tels que Scrum et Kanban, en les adaptant mieux aux besoins de chaque équipe.

Qu’est-ce que j’aurais aimé avoir ? Un accompagnement de la part d’une personne plus expérimentée m’aurait permis d’identifier rapidement ces dynamiques et d’adapter mes approches en conséquence. Souvent, les conseils, l’expérience antérieure, une réflexion approfondie et une bonne compréhension du cadre peuvent faire la différence entre une équipe motivée qui apporte de la valeur et une équipe qui essaie de s’adapter à une nouvelle façon de faire les choses.

Conseils pratiques

Si vous débutez dans le rôle de Scrum Master ou de facilitateur, cherchez un mentor à l’intérieur ou à l’extérieur de votre organisation. Même si vous avez déjà une expérience de la gestion de projet, le fait d’avoir une personne ayant des connaissances en matière d’agilité contribuera à accélérer votre processus d’apprentissage.

Leçon 2 : Shu Ha Ri : le modèle clé pour maîtriser l’agilité

Lorsque j’ai commencé à travailler avec Scrum et la gestion agile, je me suis d’abord concentré sur le suivi des cérémonies et des pratiques sans les remettre en question. J’ai commencé par appliquer les processus Scrum de manière rigide, en suivant le cadre tel qu’il était défini. Mon passé me disait que si j’appliquais les processus de manière rigide, que j’étais « strict » avec les règles et que je suivais tous les rituels du cadre, le succès était assuré.

Cependant, je me suis vite rendu compte qu’il ne s’agissait pas simplement de suivre une liste d’étapes. Le véritable défi consiste à évoluer, à remettre en question ce que nous faisons et à toujours chercher à m’améliorer (« Les individus et les interactions priment sur les processus et les outils ». – Manifeste Agile). Et assez rapidement, j’ai découvert le concept de Shu Ha Ri, qui explique les étapes de l’apprentissage, et qui, appliqué à l’agilité, pourrait s’expliquer de la manière suivante :

• Shu: Dans cette phase, l’important est le processus. L’objectif de cette étape est d’apprendre les règles fondamentales sans s’en écarter, de connaître les événements en profondeur et de suivre le cadre à la lettre afin de comprendre les mécanismes de fonctionnement. D’autre part, il était important de ne pas sauter d’étapes, de ne pas s’adapter, de s’appuyer sur le processus pour l’automatiser, afin que les équipes soient claires dès le départ et évoluent vers une compréhension des avantages des nouvelles façons de faire et vers une compréhension de toutes les nuances du cadre.
• Ha: Une fois les processus internalisés et compris, l’étape suivante consiste à commencer à les adapter et à les ajuster en fonction des besoins des équipes et du contexte. C’est le début de l’agilité, nous commençons à adapter le cadre, à ajouter d’autres pratiques qui nous aident à améliorer la livraison. Lorsque j’ai atteint cette phase, j’ai compris qu’il ne s’agissait pas seulement de suivre les processus, mais de rechercher la valeur réelle de ces pratiques et de les adapter aux circonstances particulières de chaque équipe. Par exemple, je me suis concentré sur les éléments essentiels de chaque événement : Planification (basée sur la fourniture d’une valeur alignée sur la stratégie de l’entreprise plutôt que sur l’efficacité des ressources), Quotidien (synchronisation de l’équipe plutôt que rapports), Révision (retour d’information des parties prenantes et validation des priorités plutôt que démo), Rétrospective (augmentation de la qualité et de l’efficacité plutôt que création d’une dynamique).
• Ri: le moment de l’internalisation des processus et de la liberté. Dans cette phase, l’accent est mis sur l’amélioration des performances, l’amélioration et l’adaptabilité des équipes. C’est à ce moment-là que l’agilité s’installe. Il ne s’agit plus seulement d’un ensemble de pratiques, mais d’une manière de penser et d’agir.

Ce que j’ai appris

La première étape pour tout Scrum Master ou membre d’une équipe est de comprendre le cadre et d’intérioriser à la fois le processus et ses principes. Il ne s’agit pas simplement d’appliquer des événements ou des processus, mais plutôt de réfléchir à chaque pratique, processus ou événement pour déterminer comment il contribue à l’objectif de fournir de la valeur au client. Au fur et à mesure que l’équipe et l’entreprise mûrissent et acquièrent de l’expérience, il est essentiel de commencer à les adapter et à les faire évoluer. La véritable agilité réside dans la manière dont nous nous adaptons pour créer la plus grande valeur possible.

Conseils pratiques

Suivez le chemin, pratiquez strictement le cadre, évoluez et ajustez en fonction de vos besoins et, finalement, vous arriverez à ÊTRE et à être orienté vers le client.

Leçon 3 : Se concentrer sur la création de valeur continue dans le cadre de la gestion agile

Lorsque vous commencez à utiliser une méthodologie agile ou des cadres tels que Scrum ou Kanban, il est facile de perdre de vue l’essentiel : fournir de la valeur au client. Il est fréquent que nous soyons désorientés et que nous pensions que les processus, ou plutôt la réalisation des tâches du carnet de commandes, sont ce qui est important, que nous donnons la priorité au fait de faire des choses, beaucoup de choses. Cependant, ce qui compte vraiment, ce n’est pas le nombre de tâches accomplies, mais la valeur réelle apportée au client tout au long du processus.

Ce que j’ai appris

Elle permet une livraison continue, progressive et durable.

Il ne s’agit pas seulement de faire beaucoup de choses et de livrer tout ce qui se trouve dans le carnet de commandes, mais de s’assurer que le client perçoit la valeur dès le début du projet et tout au long de chaque itération et, plus important encore, de livrer ce qui apporte de la valeur au client. Cela signifie qu’il faut avoir une vision claire du client et du produit dès le départ, afin que l’équipe puisse s’adapter et fournir ce qui compte vraiment, de manière cohérente.

Mon expérience m’a appris que la valeur n’est pas toujours mesurée uniquement par ce que vous livrez, mais aussi par la façon dont le client perçoit cette livraison. Un projet peut être complètement terminé et livré, mais s’il ne répond pas aux besoins du client ou ne lui apporte pas de valeur, nous aurons accompli de nombreuses tâches, mais nous n’aurons pas atteint notre objectif. Au contraire, en maintenant une approche incrémentale et itérative et en s’assurant que nous construisons ce dont le client a réellement besoin, nous resterons constamment concentrés sur la fourniture continue de valeur.

Conseils pratiques

Travaillez à identifier ce qui apporte de la valeur au client, ayez des conversations d’alignement et définissez les tâches et les fonctionnalités qui apportent réellement de la valeur au client. Utilisez des méthodes telles que la cartographie des histoires d’utilisateurs pour co-créer et prioriser les fonctionnalités qui résolvent réellement les problèmes du client et alignez-vous sur le client pour les livrer en premier. Vous créerez ainsi une vision de la valeur tangible dès le départ et réduirez le risque de faire un travail qui n’a pas autant d’importance. Et n’oubliez pas le mantra « Arrêtez de commencer, commencez à finir » (« Nous livrons des logiciels fonctionnels fréquemment, entre deux semaines et deux mois, en privilégiant le délai le plus court possible. – Manifeste Agile).

L’agilité n’est pas une destination, ni un mandat irrévocable, c’est un voyage permanent.

Les clés : la patience, la persévérance et une attention constante à l’amélioration continue.

Les cadres et les processus apporteront de l’ordre, mais c’est l’état d’esprit qui nous aidera à placer le client au centre, à nous concentrer sur la valeur tangible de notre travail et à tirer des enseignements de chaque expérience. Gardez l’esprit ouvert, adaptez votre approche si nécessaire et continuez à apprendre.

Si vous êtes intéressé par la gestion agile, le leadership agile ou les cadres de travail tels que Scrum et Kanban, contactez-nous à l’adresse suivante .