En este artículo explicaremos que es el liderazgo Agile o liderazgo Ágil, o como algunos autores lo denominan Nuevas formas de Liderazgo. Abordaremos que aspectos considerar, como se relaciona con la facilitación y cuando sería interesante recibir apoyo para su desarrollo. Aunque sea dicho de entrada, desconozco si hay una definición formal del mismo.

Spolier Alert!!  Siendo prácticos, si quieres te puedes ahorrar leer más:

Para mi, el liderazgo Agile es la capacidad de movilizar a un grupo de personas hacia un objetivo común compartido, consiguiendo crear un equipo de alto rendimiento.

Fácil, no?

De hecho, todo líder queremos ayudar a nuestros equipos a convertirse en equipos de alto rendimiento, pero… ¿Qué es un equipo de alto rendimiento?

Un equipo de alto rendimiento es un grupo de personas que comparten objetivos y una visión en común, y que colaboran, se retan y asumen responsabilidades recíprocamente para lograr resultados destacados. Esto según el modelo Tuckman, sería un equipo en estado Performing, pero ya volveremos a Tuckman más Adelante.

Liderazgo centrado en los principios Agile

En el Manifiesto Agile hay un principio que habla específicamente de liderazgo:

“Los proyectos se desarrollan en torno a individuos motivados. Hay que darles el entorno y el apoyo que necesitan, y confiarles la ejecución del trabajo.”

Pues ya está! Fácil! Les decimos:

“Equipo empoderaos!! Auto-organizaros!”

Y ya lo tenemos hecho… o no!

Si fuera tan fácil… vayamos al principio, a las bases.

Si la base de este liderazgo es Agile, parece obvio que debe compartir ciertos principios Agile. Para mi, este estilo de liderazgo Agile se basa en los siguientes pilares:

• Entrega de valor
• Enfoque iterativo e incremental
• Colaboración
• Adaptación
• Mejora continua

Estos principios puede que nos resulten familiares a la hora de trabajar, gestionar un producto, servicio o un proyecto. Pero como líder de un equipo??

Cuando digo líder no me refiero solo al manager de un equipo, me refiero también a un Scrum Master, un Agile Coach, un Tecnical Lead, un responsable del equipo, un manager o cualquier figura (independientemente del nombre) que tenga como uno de sus objetivos ayudar al equipo a alcanzar un objetivo común.

Estos pilares podemos llevarlos al Liderazgo Agile:

• Entrega de valor: el equipo debe saber cual es su propósito, que impacto se estera de ellos. No que se espera que hagan, sino lo que hacen como se espera que ayude a la organización. Deben entender cual es su aporte de valor.

• Enfoque iterativo e incremental: Como líder Agile debes ayudar a tu equipo a integrar estos conceptos: iterativo e incremental.
  • Iterativo: no lo intentamos hacer todo perfecto a la primera, sino que buscamos hacerlo bien e ir mejorando con el feedback.
  • Incremental: no buscamos hacerlo totalmente completo a la primera, sino que lo vamos trabajando según prioridades.
  • Estos conceptos llevados al liderazgo Agile, los tenemos que dominar. Para mi, esto está muy relacionado con la gestión del cambio. Como “manager Agile” debemos ayudar al equipo a lidiar con el entorno cambiante. Los cambios introducidos de golpe, rompiendo dinámicas y relaciones que funcionan pueden tener consecuencias nefastas, dominar el arte de la gestión del cambio usando herramientas como ADKAR o simplemente, entendiendo que hay circunstancias donde los cambios han de ser “de a pocos” te permitirá como líder Agile ayudar mucho a tu equipo.

• Colaboración: Como líder Agile has de entender que las personas del equipo pueden llegar a sus objetivos como individuos pero llegaran más lejos si van como equipo. Conocer herramientas que ayuden a mejorar la relación entre los miembros del equipo, y la relación con los equipos con los que trabajan es fundamental para alcanzar las metas de la organización.

• Adaptación: desde el punto de vista de líder Agile, este pilar está relacionado con el “iterativo e incremental” sobre todo en la parte de la gestión del cambio. Si queremos ayudar a nuestros equipos en la capacidad de adaptación a los cambios, nosotros debemos ser los primeros que mostremos esta capacidad de adaptación. Y esto no va de “decir que si a todo”, sino de usar el pensamiento crítico para tomar decisiones sobre lo positivo de los cambios que requieren nuestra adaptación.

• Mejora continua: un buen líder Agile debe ser promotor de la mejora del equipo. Pero no mejorar una vez, un día, en aquella ocasión… sino establecer mecanismos que permitan al equipo reflexionar y planificar acciones que les ayuden a mejorar sus objetivos o la manera de como los alcanzan. No se trata de hacer retrospectivas cada 15 días, aunque algún equipo habrá que sí, sino de hacer que el pensamiento de mejora esté en el día a día del equipo, en todo lo que hacen.

Cuando necesitas una consultoría de liderazgo Agile

Realmente SIEMPRE, en cualquier momento, es un buen momento para conocer como está funcionando el equipo.

Como líder quieres conocer como funciona tu equipo, el grado de madurez que tienen como equipo y sobretodo que disfunciones presenta para poder ayudarles mejor.

Conocer el estado del equipo es imprescindible para poder ser un buen líder Agile. Lo que queremos como lideres es maximizar nuestras acciones. Comprender el estado en que se encuentra un equipo hará que sepamos que acciones podemos llevar a cabo para generar impacto positivo en el equipo.

Hacer acciones sin conocer el estado del equipo es como lanzar aviones de papel y esperar que lleguen a las nubes.

En Smart Way, hemos desarrollado el “Team Maturity Advisor” que es un agente de liderazgo basado en tests psicológicos, Data Análisis e Inteligencia artificial, que te permite conocer el estado del equipo, propone acciones clave y permite dar seguimiento del impacto de las acciones. Es la herramienta que todo líder quiere tener si quiere ser un buen líder Agile.

Liderazgo de equipos Agiles

El liderazgo en los equipos Agile, podríamos decir que lo encarna el rol del Scrum master. Aunque esto tiene cierta “trampa”, veámoslo.

Lo primero que es que hemos de entender que Scrum Master es un rol, lo que significa que no siempre será una persona.

En equipos que todavía no sean de alto rendimiento, será necesario que exista una persona que haga de Scrum master, ya sea a tiempo completo o que realice este rol en varios equipos.

Conforme el equipo va madurando las funciones del rol del líder Agile del equipo las van adquiriendo los demás miembros del equipo hasta que al final, este rol lo ejecutan entre todo el equipo.

Las funciones del rol del Scrum Master, las podríamos explicar como “se encarga que el equipo use Scrum para maximizar el valor que aportan basándose en los principios de transparencia, inspección y adaptación. Y sustentado en los valores de Compromiso, Coraje, Respeto, Apertura y Foco.

El Scrum Master no es un gestor de post-its, sino que es la persona que se encarga que los eventos, artefactos y roles Scrum realmente sirvan a su propósito y le sirvan al equipo.

Liderazgo Agile y facilitadores

Hay una creencia general que un Líder Agile es un facilitador, y eso no es siempre cierto. La manera de ejecutar el rol de líder va a depender TOTALMENTE del nivel de madurez del equipo que lidera. Un equipo que se acaba de formar no necesita un facilitador, necesita alguien más directivo que explique al equipo, les ordene y guie.

Para conocer más sobre el rol del líder en los diferentes niveles de madurez de los equipos sigue leyendo en el capítulo de modelo Tuckman.

Herramientas imprescindibles de dominar

Si quieres mejorar como líder, tienes claro que conocer el equipo es fundamental, saber en que nivel de madurez se encuentra o que disfunciones presenta.

Para ello hay dos “herramientas” imprescindibles, en serio, son las que te van a permitir maximizar el impacto de tus acciones de liderazgo Agile.

Modelo Tuckman

El científico Bruce Tuckman, desarrollo un modelo de madurez de equipos a finales de los años sesenta y que todavía a día de hoy es totalmente aplicable.

Su modelo describe 4 fases de madurez de los equipos, donde el rol del líder en cada una de ellas debe variar para ayudar al equipo a alcanzar su máximo grado de madurez en el menor tiempo posible. Ojo! Que esto es como la cocina, hay cosas que requieren su tiempo. Que aunque tengas una termomix la salsa ha de estar 10 minutos removiéndose.

Como líder, llevar a tu equipo al máximo rendimiento seria un proceso que seguramente sucederían de forma natural pero no es tan trivial ni tan sencillo y obviamente millones de equipos no alcanzan este estado nunca porque sus lideres no conocen esta “herramienta”.

Para ser un buen líder Agile hay que:

• saber liderar cada una de las fases para poder alcanzar la última, performing, lo más rápido posible.

• Cada fase requiere un liderazgo y unas pautas distintas
• Estas fases no tienen porque ser secuenciales. Pero todas existen…

Etapas modelo Tuckman

Si quieres ser un buen líder debes tener la capacidad de identificar  en que etapa de madurez se encuentra el equipo.

Para ser un buen líder Agile esta breve guía te puede valer para detectar indicios de en que momento de madurez está el equipo.

Forming (Formación)

En el estado forming el equipo puede actuar de la siguiente manera:

• Comodidad inicial y aceptación mutua: Los miembros evitan conflictos, permanecen en su zona de confort y buscan ser aceptados.
• Búsqueda activa de información y orientación: Los integrantes hacen preguntas para entender roles, objetivos y expectativas.
• Falta de acuerdos comunes: Es difícil alinear perspectivas y prioridades dentro del equipo.
• Distribución poco clara de responsabilidades: No hay claridad sobre quién hace qué, generando confusión y dependencia del líder.
• Ausencia de procesos establecidos: El equipo no tiene normas ni rutinas claras para coordinar su trabajo.
• Falta de flujo de información: La comunicación es limitada y suele ser unidireccional, del líder hacia el equipo.
• Objetivos poco definidos: Los objetivos son vagos o demasiado generales, dificultando la alineación.
• Poca comunicación efectiva: Los intercambios son superficiales, evitando opiniones sinceras por miedo a conflictos.
• Dominancia de unos pocos miembros: Algunos asumen un rol predominante mientras otros se mantienen pasivos.

Storming (Enfrentamiento)

Como actúa el equipo que se encuentra en estado Storming:

• Ideas del equipo que compiten entre ellas: Surgen debates y desacuerdos sobre las mejores soluciones o enfoques.
• Quedan problemas sin resolver: Persisten conflictos que no se abordan adecuadamente, generando tensiones.
• Algunos miembros se centran en detalles y evaden issues reales: Hay una tendencia a evitar los problemas principales enfocándose en cuestiones menores.
• Salimos de zona confort y empieza el conflicto: Los desacuerdos son más evidentes, y el equipo enfrenta tensiones abiertas.
• Baja motivación: La frustración por la falta de progreso puede desmotivar a algunos miembros.
• La madurez del equipo determinará lo rápido que salgamos de esta fase: Equipos más maduros superan esta etapa más rápidamente al gestionar mejor los conflictos.
• Bajo rendimiento pero constructiva si se gestiona bien: Aunque el equipo es menos productivo, esta etapa puede ser clave para su desarrollo si se manejan bien las tensiones.
• Algunos miembros intentan posicionarse con fuerza: Se observan luchas de poder y competencia por influencia dentro del equipo.
• Persiste la incertidumbre: El equipo sigue sin claridad sobre objetivos, roles o direcciones.
• Roles confusos: Aún no hay una definición clara de responsabilidades, lo que genera fricción.
• Conflictos internos sobre el enfoque, control y dirección: Discrepancias sobre cómo proceder y quién debe liderar complican la colaboración.
• Comunicación caótica: Los intercambios son desordenados y con poca efectividad, intensificando los conflictos.

Norming (Normalización)

En esta etapa de madurez, el equipo suele tener algunos de estos comportamientos:

• Todos tienen un objetivo y un plan compartido: El equipo está alineado en torno a una meta común y clara.
• Se han acordado ideas en el equipo: Las propuestas han sido discutidas y consensuadas por todos.
• Todos tienen la ambición de luchar por el objetivo de equipo: Existe un compromiso colectivo hacia el logro de los objetivos.
• Consenso generalizado: Las decisiones se toman con el apoyo de la mayoría, evitando conflictos mayores.
• Roles y responsabilidades claras y aceptadas: Cada miembro sabe qué se espera de él y lo asume con confianza.
• Proceso de decisión claro: Las decisiones se toman de manera estructurada y con transparencia.
• Delegación de responsabilidades: Las tareas se distribuyen eficazmente, fomentando la autonomía individual.
• El equipo disfruta: El trabajo en equipo se vive con entusiasmo y satisfacción.
• El equipo discute: Las discusiones son abiertas y constructivas, buscando siempre soluciones.
• Sensación de Momentum: Hay un sentimiento de avance continuo y logros tangibles.
• Se crean relaciones: Los miembros desarrollan vínculos personales y profesionales más fuertes.
• Se generan interdependencias: El equipo trabaja de manera colaborativa, confiando en las habilidades de los demás.

Performing (Desempeño)

Como actúa el equipo que se encuentra en el estado de madurez de performing:

Importante: No siempre se alcanzará esta fase: Solo algunos equipos logran llegar al nivel de alto rendimiento.!

• Se alcanza alto rendimiento sin conflicto y sin supervisión: El equipo trabaja de manera eficaz y autónoma con mínima intervención.
• Motivados y tienen conocimientos necesarios: Los miembros están comprometidos y capacitados para cumplir sus funciones.
• Son competentes y muy autónomos: Cada integrante aporta valor de manera independiente y eficiente.
• Los puntos de vista distintos se aceptan, se canalizan dentro del equipo y se resuelven fácilmente: La diversidad de opiniones enriquece las soluciones sin generar conflictos.
• Mucha participación: Todos los miembros contribuyen activamente al trabajo y las decisiones.
• Decisiones rápidas y acertadas, sobre criterio aceptado: El equipo toma decisiones efectivas basadas en acuerdos previos.
• Todo el equipo sabe lo que hace y por qué lo hace: Existe claridad total sobre las tareas y su propósito.
• Visión totalmente compartida: Todos comparten un entendimiento y compromiso con los objetivos del equipo.
• Buenas relaciones, comunicación fluida: Hay confianza, respeto y un intercambio constante de información.
• Todos los equipos de alto rendimiento vuelven a caer a otras fases (p.e. storming cuando hay cambio de líder): Las dinámicas del equipo son cíclicas y adaptativas ante cambios significativos.
• Roles interiorizados: Cada miembro cumple su rol de manera natural y efectiva.
• Alineamiento rápido en enfoque: El equipo se ajusta rápidamente ante nuevas circunstancias o retos.
• Comunicación inter-departamental: Se facilita la colaboración con otros equipos o áreas de la organización.

Disfunciones de Lencioni

“Si pudieras hacer que todas las personas de la organización remaran en la misma dirección, podrías dominar cualquier industria, en cualquier mercado, con cualquier competencia, en cualquier momento”

Patrick Lencioni

Patrick Lencioni es un reconocido autor, consultor y experto en gestión organizacional, ampliamente conocido por su enfoque en la dinámica de equipos y liderazgo. En su influyente libro «The Five Dysfunctions of a Team», Lencioni presenta un modelo práctico y profundamente intuitivo sobre las principales barreras que enfrentan los equipos para alcanzar su máximo potencial.

Este modelo es fundamental ser entendido por el líder Agile y organizaciones de todo el mundo como una herramienta clave para diagnosticar y superar los obstáculos que limitan la cohesión y el desempeño de los equipos, promoviendo una cultura de confianza, responsabilidad y enfoque en los objetivos compartidos.

Según Lencioni, las cinco disfunciones fundamentales son: la ausencia de confianza, el miedo al conflicto, la falta de compromiso, la evasión de responsabilidades y la falta de atención a los resultados.

Si quieres promover el liderazgo Agile en tu equipo es necesario poder diagnosticar que disfunción sufre tu equipo lo puedes hacer usando el test oficial de Lencioni.

Aquí puedes encontrar las 15 afirmaciones:

Ausencia de confianza:

1. Los miembros del equipo admiten sus errores y debilidades de forma abierta.
2. Los miembros están dispuestos a pedir ayuda cuando lo necesitan.
3. Las conversaciones son sinceras y no se ocultan vulnerabilidades.

Miedo al conflicto:

1. Las discusiones se abordan directamente y sin evitar los temas delicados.
2. Los desacuerdos en el equipo son constructivos y se centran en resolver problemas.
3. Los miembros no temen expresar sus opiniones, aunque sean impopulares.

Falta de compromiso:

1. El equipo adopta decisiones rápidamente y sin ambigüedad.
2. Todos los miembros entienden y respaldan las decisiones tomadas.
3. Nadie abandona las reuniones con dudas sobre lo acordado.

Evasión de responsabilidades:

1. Los miembros se enfrentan mutuamente cuando ven un bajo desempeño.
2. El equipo establece estándares claros para evaluar su trabajo.
3. Se responsabilizan mutuamente del cumplimiento de los compromisos.

Falta de atención a los resultados:

1. El equipo prioriza los resultados colectivos sobre los intereses individuales.
2. Las metas compartidas están claramente definidas y se celebran los logros.
3. Cada miembro está más enfocado en los objetivos del equipo que en sus propios éxitos.

Resumiendo

Si quieres mejorar como líder de equipo y ser un líder Ágil, debes dominar las herramientas de diagnóstico para detectar el estado de madurez del equipo, así como las disfunciones que pueda el equipo presentar.

Esto permitirá que tus acciones como líder sean más eficientes y por supuesto, efectivas!

Esto es un camino de miles de kilómetros y hoy hemos explorado algunas herramientas para empezar a andar hacía el destino deseado.