Cuando miramos el “big picture” de SAFe, se observa que existen distintos niveles y en cada uno de ellos varios roles. Algunos de estos roles se sitúan en posiciones que, a simple vista, pueden parecer reflejo de un liderazgo jerárquico tradicional, en el que unos roles se consideran superiores a otros. Sin embargo, en SAFe la distribución de roles y responsabilidades no debe confundirse con una estructura de liderazgo jerárquico estricto.

En determinadas transformaciones donde se usa SAFe como marco de referencia, se da la situación de una persona escoge el role en función de lo arriba que está en el dibujo y según el tamaño de la cabeza del icono. Imaginemos una persona la cual lleva años como responsable de un equipo, ha llegado ahí con esfuerzo y sacrificio, y ahora de repente resulta que vienen con una nueva manera de trabajar y perderá su posición de jefe… situaciones de “yo quiero ser este grande de arriba” se han dado y se darán siempre que no se acompañe correctamente la transformación Agile.

El modelo de escalado responde a los principios Lean Agile, que se basa en equipos autoorganizados. Según los principios de SAFe, el papel de los líderes es de desarrollar líderes, en ningún caso desarrollar controladores o supervisores.

Los principios Agile que deben soportar estos líderes deben tener en cuenta los siguientes principios:

Build projects around motivated individuals. Give them the environment and support they need, and trust them to get the job done.

The best architectures, requirements, and designs emerge from self-organizing teams.

Tipos y estilos de Liderazgo

SAFe toma como referencia de tipos de liderazgo la obra de David Bradford and Allan Cohen “Managing for Excellence”. En ella se describen 3 distintos estilos e liderazgo:

• Líder como experto
• Líder como conductor
• Líder como desarrollador

Líder como experto

Este modelo de liderazgo puede ser efectivo cuando el manager tiene más conocimientos que la gente del equipo.

Este líder destaca por sus características Técnicas o maestría como “artesano”. Su papel en el equipo o la organización es el de “solucionador de problemas”, es la persona que la gente va para obtener respuestas. Este líder puede trabajar cuando las personas le dejan “en paz”.

Normalmente, se le promocionó porque era el mejor haciendo su trabajo.

Los grandes retos a los que se enfrenta son:

• Limita el aprendizaje de los miembros del equipo
• Está altamente focalizado en los problemas técnicos en detrimento de los factores humanos.

Líder como conductor

Este líder es muy efectivo cuando la coordinación es un prerrequisito para maximizar el desempeño. Puede ser especialmente efectivo en grandes organizaciones donde las cargas políticas son muy grandes.

Sus principales características son:

• Es el centro de la toma de decisiones, el nervio central, el coordinador.
• Orquestra todas las partes individuales de la organización en un todo, buscando la armonía colaborativa.
• Manipula sutilmente hacia su solución (the Facipulator)
• Su verdadero trabajo es coordinar a los otros

Este tipo de liderazgo presenta varios retos:

• Limita el foco de los miembros del equipo a solo su área
• Los conflictos tienen que ser resueltos por “el jefe”
• Se usa el sistema y los procesos para controlar el trabajo.
• No se dan los beneficios de los equipos autoorganizados

Líder como desarrollador de personas

Este es el estilo de liderazgo conocido como “Líder Servicial”. Su misión es crear un equipo que juntamente se responsabilicen del éxito.

Este tipo de liderazgo presenta varios beneficios:

• incrementando la responsabilidad de los miembros del equipo
• mejora el compromiso y motivación del equipo
• Permite al líder dedicar más tiempo a gestionar lateralmente y hacia arriba.

Liderazgo según SAFe

Desde el punto de vista de SAFe, son tres estilos de liderazgo perfectamente válidos. Será el contexto y el nivel de madurez del equipo quienes dictará cual es el apropiado.

Aunque cualquiera de estos líderes debe tener clara la premisa que recogen los principios de SAFe:

• Desbloquea la motivación intrínseca de los trabajadores
• Descentraliza la toma de decisiones.

Los líderes Lean-Agile entienden que la ideación, la innovación y la participación de los trabajadores del conocimiento generalmente no pueden ser motivados por la compensación de incentivos individuales. Después de todo, los objetivos individuales causan competencia interna y destruyen la cooperación necesaria para lograr el objetivo más amplio del sistema. Proporcionar autonomía y propósito, al tiempo que minimiza las restricciones, conduce a niveles más altos de compromiso de los empleados, lo que se traduce en mejores resultados para los clientes y la empresa.