OKRs y Complejidad
A ver… ¿quién no ha vivido la escena del equipo que tiene una lista de objetivos más larga que un ticket de supermercado de la compra semanal familiar, pero no tiene ni idea de por dónde empezar?
Spoiler: eso no es alineamiento. Es una receta para la confusión colectiva.
Y sí, los OKRs mal entendidos pueden convertirse en una burocracia disfrazada de buena intención. Lo hemos visto. Muchas veces.
Vivimos en un mundo complejo, donde los cambios no solo son rápidos, sino también impredecibles. Equipos que ayer lanzaban un MVP, hoy están apagando incendios y mañana… ¿quién sabe?
En ese contexto, surge una pregunta clave:
¿Cómo alinear equipos sin perder agilidad ni matar la autonomía?
Los OKRs (Objectives and Key Results) han ganado fama como una herramienta estrella para lograr alineamiento estratégico en entornos ágiles. Pero mal utilizados, pueden convertirse en una jaula dorada. Bonita, sí. Pero jaula al fin.
Este artículo no es un tutorial más sobre cómo escribir OKRs “bonitos”. Para eso ya existe este artículo. Es una invitación a repensar cómo usar esta herramienta en entornos complejos, sin perder lo más valioso que tienen los equipos ágiles: su capacidad de adaptarse, aprender y avanzar.
Complejidad ≠ Complicación
Importante: lo complejo no es lo mismo que lo complicado.
Un sistema complicado (como un avión) se puede descomponer y replicar siguiendo instrucciones. Un sistema complejo (como un equipo ágil en un entorno VUCA) no. Ahí las variables se interrelacionan y cambian constantemente.
Por eso, si tratas los OKRs como si fueran instrucciones de IKEA, el resultado puede ser desastroso. En entornos complejos, necesitamos dirección clara (brújula), no control absoluto (GPS).
En entornos complejos, el enfoque no puede ser 100% predictivo ni basado solo en cascadas. Necesitamos alineamiento dinámico, no estructuras rígidas.
La complejidad exige humildad: aceptar que no tenemos todas las respuestas y que los OKRs deben nacer de conversaciones, no de imposiciones. En otras palabras: no es solo cuestión de tener objetivos bien redactados, sino de cómo esos objetivos se adaptan, se inspeccionan y se ajustan a medida que el entorno cambia.
OKRs en sistemas complejos = brújula
OKRs en sistemas complicados = mapa
¿Y tú qué necesitas más ahora?
OKRs en entornos complejos: ¿héroes o villanos?
Los OKRs tienen un superpoder: pueden alinear a toda una organización hacia un propósito compartido.
Pero también tienen su kriptonita: mal diseñados o mal gestionados, pueden generar más caos que claridad.
En entornos complejos, donde las soluciones no son evidentes y los caminos no están trazados, los OKRs deben convertirse en conversaciones vivas, no en lápidas estratégicas.
¿Dónde suelen fallar?
Antipatrones comunes que hemos observado en procesos de transformación organizacional:
- OKRs en cascada sin diálogo: los de arriba definen, los de abajo traducen. Resultado: pérdida de sentido.
- Objetivos que parecen tareas: “Revisar el proceso de calidad” no es un objetivo, es un ítem de checklist. Si huele a tarea es una tarea, no te engañes.
- Key Results que son métricas vacías: números sin contexto, que se reportan pero no transforman.
- Los mismos OKRs para todos los equipos: como si el equipo de ventas y el de I+D vivieran en el mismo planeta.
En entornos complejos, la adaptabilidad lo es todo. Y los OKRs deben reflejar eso. No se trata de fijarlos en enero y rezar hasta diciembre. Se trata de aprender, inspeccionar y adaptar.
Ejemplo real: En una startup tecnológica, los OKRs eran trimestrales pero se revisaban mensualmente. ¿El foco? Impacto, no completitud. El resultado: foco + flexibilidad. ¡Y sí, esto puede ser tu equipo también!
Alineamiento estratégico sin matar la agilidad
¿Cómo conseguimos que todos remen en la misma dirección sin poner a cada equipo en una góndola distinta ni encadenarlos al timón?
Primero, recuerda: alinear no es controlar.
Alinear es crear un propósito compartido lo bastante claro como para que los equipos puedan moverse con autonomía dentro de unos límites.
Buenas prácticas con OKRs:
Cadencias adaptativas según el ritmo y madurez del equipo.
Conversaciones reales: más que escribir, hablar sobre el “para qué”.
OKRs emergentes: deja que también nazcan desde los equipos.
Coherencia, no réplica entre niveles organizativos.
Un OKR bien diseñado abre puertas, no las cierra. Y un sistema ágil necesita precisamente eso: puertas abiertas al aprendizaje, no pasillos cerrados con candado.
¿Y los líderes qué pintan en todo esto?
Mucho.
Si los OKRs son las conversaciones que alinean, los líderes son quienes deben facilitarlas. No imponerlas.
El liderazgo ágil implica pasar del “yo te digo lo que hacer” al “yo creo el espacio donde podemos descubrirlo juntos”. En el contexto de OKRs, esto significa:
- Preguntar “¿qué impacto queremos generar?” antes de “¿qué vamos a hacer?”.
- Acompañar en la priorización y la claridad, sin microgestionar.
- Estar dispuesto a redefinir un objetivo si el aprendizaje lo exige (¡sin dramas!).
Además, los líderes deben ser capaces de adaptar su estilo según la madurez del equipo. Un equipo en “forming” probablemente necesite más guía. Uno en “performing”, más autonomía. Pretender que todos trabajen con OKRs como si fueran iguales es ignorar la diversidad organizativa.
En resumen: los OKRs no se escalan solos. Se escalan con liderazgo consciente, presente y adaptativo.
Los OKRs no se escalan solos. Se escalan con liderazgo consciente, presente y adaptativo.
De la teoría al barro: herramientas que ayudan
Ya lo decía Deming:
“Sin datos, solo eres otra persona con una opinión.”
Pero sin reflexión, los datos son solo ruido.
Herramientas útiles:
Check-in de alineamiento (mensual): revisa qué OKRs siguen vivos.
- ¿Qué OKR sentimos que nos está guiando?
- ¿Qué KRs ya no tienen sentido?
- ¿Qué está emergiendo que deberíamos considerar?
OKR Canvas: plantilla visual para construir y ajustar objetivos.
OKR Canvas Mapeo de dependencias: para alinear OKRs entre equipos, visualizar OKRs cruzados entre equipos para detectar bloqueos, solapamientos y sinergias.
Historias de impacto: cualitativas, que dan sentido a los resultados para ver cómo se avanza hacia el objetivo.
Estas herramientas no son mágicas. Pero ayudan a hacer algo que sí lo es: pensar juntos, actuar coordinados y aprender en el proceso.
OKRs como brújula, no como GPS
En entornos complejos, pretender predecir el camino exacto es ingenuo.
Pero eso no significa andar a ciegas. Significa que necesitamos brújulas, no GPS. Direcciones claras, no rutas fijas.
Los OKRs bien planteados sirven para eso: para alinear sin asfixiar, para enfocar sin encorsetar, para guiar sin controlar. En el fondo, son una excusa (una buena excusa) para hablar de lo importante: propósito, impacto, sentido.
Así que la próxima vez que te sientes a definir OKRs con tu equipo, no empieces por los números. Empieza por las preguntas:
- ¿Qué cambio queremos ver en el sistema?
- ¿Qué resultados nos dirán que vamos en la dirección correcta?
- ¿Qué tan dispuestos estamos a aprender, desaprender y adaptarnos?
Porque los OKRs no son el fin. Son un medio para algo mucho más valioso: una organización donde cada equipo sabe hacia dónde va… y se siente parte del viaje.
Mi Opinión final sobre Los OKRs
Los OKRs pueden ser el hilo rojo que conecta propósito, estrategia y acción. Pero solo si los tratamos como algo vivo, no como un Excel más en la nube.
Si ves que tus equipos están atrapados entre la complejidad y el exceso de métricas, quizás es hora de repensar tu forma de aplicar OKRs.
Y si quieres alguien que te acompañe a hacerlo bien, ya sabes que en Smartway estamos para eso.
¿Te interesa implementar OKRs sin matar la agilidad? Descubre más sobre nuestra consultoría OKR para empresas. Suscríbete a nuestra newsletter The Smart Drop y recibe cada semana ideas prácticas para liderar el cambio.
