¿Has visto esa escena típica en empresas (grandes o pequeñas) donde todo el mundo va ocupado, hay reuniones a tutiplén… y aun así nadie sabe decir con claridad qué narices es lo importante este trimestre?
Si todo el mundo va ocupadísimo pero nadie te sabe decir lo importante este trimestre: eso no es falta de talento, es falta de foco!!
Spoiler alert: eso no es falta de talento. Es falta de foco, alineamiento y una forma decente de medir si vamos bien o solo “vamos”.
Ahí es donde entran los OKR.
Y sí: cuando escuchas “los usan Google, Intel, LinkedIn…” suena a club exclusivo o a moda pasajera de los últimos años. Pero la verdad es más interesante: los OKR no son un truco de Silicon Valley, son una respuesta bastante sensata a un problema muy humano: queremos lograr cosas ambiciosas, pero nos perdemos entre urgencias, silos y listas infinitas de tareas.
Además, los OKR se utilizan desde hace más de 25 años como sistema formal, y mucho más tiempo si consideramos su antecesor, el Management by Objectives. La moda pasa; el problema que resuelven, no.
1. Qué son los OKR: Definición
Atento que esta es la definición buena!
Los OKRs son un marco de gestión por objetivos utilizado por muchas organizaciones, departamentos o equipos para establecer metas cuantificables y dar seguimiento a los resultados.
Las opiniones son valiosas, pero cuando se trata de tomar decisiones importantes, los datos son fundamentales. En una reunión, busca siempre la evidencia respaldada por datos confiables. Elon Musk
¿Qué significa OKR? OKR significa Objectives and Key Results (Objetivos y Resultados Clave). Es un sistema para definir hacia dónde vamos (Objetivo) y cómo sabremos si llegamos (Resultados Clave).
El Objetivo es una frase (normalmente corta) que nos dice qué queremos lograr y hacia dónde vamos. Tiene que ser inspiradora (te apetece perseguirla), concreta (se entiende sin traducción simultánea) y orientada a dirección (marca el “norte”, no el “cómo”).
Responde a: “¿Qué queremos lograr?”
Pista práctica: si tu Objetivo suena a tarea tipo “implementar X”, probablemente no es un objetivo… es una actividad con traje de gala.
Los Resultados Clave son evidencias. Son las métricas o señales objetivas que nos permiten decir sin discusión si el Objetivo se ha conseguido o no. Tienen que ser medibles, verificables y sin zona gris (cero “me parece que vamos bien”).
Responden a: “¿Cómo medimos que lo hemos logrado?”
Regla de oro: si el KR no se puede comprobar con un dato (o al menos con una medida clara), no es KR… es una opinión con corbata. Y sobretodo, cuidado con KR que son tareas:
KR malo: “Implementar un nuevo CRM” (esto es una iniciativa/tarea)
KR bueno: “Aumentar la conversión lead→SQL del 12% al 18% con el nuevo CRM”
No es “poner metas bonitas”. Es convertir intención en evidencia.
Y lo potente es esto: los OKR no viven en un Excel. Viven en conversaciones. De hecho, una idea que me encanta (y que conviene tatuarse en la agenda) es: “Un OKR sin conversación es como una brújula sin norte: adorna, pero no guía.”
los OKR no viven en un Excel. Viven en conversaciones
1.1. Ejemplos Prácticos de OKR por áreas
Producto / Activación
Objetivo: Conseguir que los nuevos usuarios entiendan el valor del producto en su primera semana.
KR1: Aumentar la tasa de activación del 25% al 40%.
KR2: Reducir el tiempo medio a “primer valor” de 48h a 12h.
KR3: Subir el NPS del onboarding de 10 a 30.
Ventas / Pipeline sano
Objetivo: Acelerar el crecimiento comercial sin depender de “héroes” al final del mes.
KR1: Incrementar el MRR de 80k€ a 110k€.
KR2: Subir la conversión de propuesta→cierre del 20% al 28%.
KR3: Reducir el ciclo medio de venta de 50 a 40 días.
Customer Success / Retención
Objetivo: Convertir clientes satisfechos en clientes que se quedan (y recomiendan).
KR1: Reducir churn mensual del 3,5% al 2%.
KR2: Aumentar el % de cuentas con health score “verde” del 55% al 75%.
KR3: Incrementar expansión (upsell/cross-sell) de 15k€ a 30k€ trimestrales.
Operaciones / Eficiencia (sin sacrificar calidad)
Objetivo: Entregar trabajo de forma más fluida, con menos fricción y menos retrabajo a finales de año.
KR1: Reducir lead time promedio de 20 a 14 días.
KR2: Bajar el % de retrabajo del 12% al 6%.
KR3: Reducir incidencias críticas post-release de 8 a 3 por mes.
Marketing / Demanda
Objetivo: Aumentar la demanda cualificada sin “quemar” presupuesto en leads que no van a ningún lado a finales de año.
KR1: Incrementar MQLs cualificados de 400 a 650 al mes.
KR2: Subir el % de MQL→SQL del 18% al 25%.
KR3: Reducir CAC en un 10% manteniendo el volumen de SQLs.
People / Talento y engagement
Objetivo: Mejorar la experiencia del equipo para retener talento clave y subir rendimiento sostenible.
KR1: Reducir rotación no deseada del 14% al 9%.
KR2: Subir eNPS de 5 a 20.
KR3: Aumentar el % de roles críticos con plan de desarrollo activo del 30% al 70%.
Tecnología / Fiabilidad (SRE vibes)
Objetivo: Hacer el servicio más fiable a finales de año para que los clientes confíen.
KR1: Aumentar disponibilidad de 99,5% a 99,9%.
KR2: Reducir MTTR (tiempo medio de recuperación) de 90 a 45 minutos.
KR3: Reducir incidencias Sev-1 de 6 a 2 por trimestre.
2. OKR: Definición operativa y fórmula simple
Vamos con una OKR Definición práctica:
OKR = Objetivo ambicioso + 3–5 Resultados Clave medibles + revisión frecuente
- Ambicioso (pero realista)
- Medible (pero con sentido)
- Revisado (porque si no se revisa, es decoración corporativa)
Muchas guías lo describen como un marco colaborativo para definir y seguir objetivos ambiciosos con resultados medibles.
Importante, quizás más de los Objetivos o KRs, porque es previo es la clásica pregunta de ¿para qué?? Esto debe recogerse en el tercer elemento de los OKR: la Estrella Polar (North Start).
2.1. La North Start
La estrella polar debería ser el primer elemento del que hablamos cuando hablamos de OKRs.
Esta representa el fin último de todos nuestros objetivos, el “para qué” de la estrategia. En casos donde usamos los OKRs para ámbitos personales hay quien dice que representa el Ikigai.
Y si te interesa el “lore” histórico: se suele atribuir su popularización a Andy Grove en Intel y su expansión a gran escala cuando John Doerr lo llevó a Google.
3. Para qué sirven los OKR (y para qué NO)
3.1. Para qué sirven los OKR
Si tuvieras que quedarte con una frase, sería esta: sirven para alinear sin asfixiar.
Para qué sirven los OKR, en el día a día:
- Foco: elegir lo importante (y dejar de fingir que todo es prioridad).
- Alineamiento: que equipos distintos remen en la misma dirección sin convertirse en “Comité de Remo y Aprobaciones”.
- Transparencia: que cualquiera vea qué se está intentando lograr y cómo vamos.
- Responsabilidad compartida: no para castigar, sino para aprender.
- Aprendizaje: ajustar rumbo en ciclos cortos (porque el entorno cambia, y tú no eres una roca).
Y aquí una distinción clave (de las que evitan dramas): alinear no es controlar. Alinear es crear un propósito compartido lo bastante claro para que los equipos se muevan con autonomía.
3.2. Para qué NO sirven los OKR
- Para microgestionar.
- Para “bajar objetivos en cascada” sin diálogo (hola, pérdida de sentido).
- Para convertir a los equipos en máquinas de reportar números.
Si los OKR se vuelven burocracia, has creado una jaula dorada. Brilla, pero sigue siendo jaula.
4. Beneficios reales de los OKR: ¿por qué funcionan en empresas que ganan?
Los beneficios de implementar OKR correctamente son muy concretos:
Foco brutal: obliga a decidir qué no se va a hacer.
Alineamiento entre equipos sin reuniones infinitas: Cuando un objetivo está claro y los KRs son visibles.
Medición de resultados, no de actividad: Más outcomes, menos “hicimos 27 iniciativas”.
Ritmo de inspección y adaptación constante: no para vigilar, sino para aprender. Una guía práctica explica justo esto: OKR ayuda a comunicar prioridades, mantener alineamiento y enfocarse durante cambios importantes.
Mejores conversaciones estratégicas: “No necesitamos más objetivos, necesitamos mejores conversaciones.”
5. La estructura de un buen OKR (y el test del “huele a tarea”)
Un buen OKR se reconoce porque:
- El Objetivo inspira y orienta.
- Los Key Results son métricas de éxito, no tareas.
Si tu KR empieza por “implementar / crear / lanzar…”, ojo: probablemente es una iniciativa, no un KR.
Un anti-patrón clásico: objetivos que parecen checklist y KRs que son “métricas muertas”.
Plantilla rápida
- Objetivo: Verbo + dirección + impacto.
- KR1: Métrica de resultado (X → Y).
- KR2: Métrica de comportamiento/adopción (si aplica).
- KR3: Métrica de calidad/eficiencia (si aplica).
7. ¿Por qué “todas las empresas exitosas” usan OKR?
Sería peligroso decir “todas” literalmente (siempre habrá excepciones). Pero sí es cierto que muchísimas organizaciones de alto rendimiento han adoptado OKR como parte de su sistema de ejecución, especialmente en entornos cambiantes, porque:
- Necesitan alineamiento rápido sin burocracia.
- Quieren medir impacto, no solo producción.
- Buscan autonomía con dirección.
Y, como se explica en recursos de Google, el valor está en ayudar a las personas a enfocarse en prioridades y mantener alineación en momentos de cambio. En SmartWay, como expertos en consultoría de OKR podemos ayudarte a ti y a tu empresa.
8. Guía Práctica para implementar OKR sin morir en el intento
Aquí va una guía práctica, con sentido común:
1) Empieza por el “para qué”
Si tu organización no tiene un “para qué” claro, el OKR se vuelve teatro.
Pregunta: ¿qué impacto queremos generar? (antes de “¿qué vamos a hacer?”).
2) Pocos OKR, bien hechos
- 1–3 OKR por nivel (empresa / área / equipo).
- 3–5 KRs por objetivo.
Más que eso, y tendrás un “ticket de supermercado” de objetivos.
3) Cadencia adaptativa (no todo el mundo al mismo ritmo)
Algunos equipos revisan trimestral, otros cada 6 semanas. Lo importante es que la conversación ocurra. Para hablar de cadencias lo haremos en un post posterior.
4) Check-ins cortos y útiles (quincenal o mensual)
Tres preguntas que funcionan sorprendentemente bien:
- ¿Qué OKR sentimos que nos está guiando?
- ¿Qué KRs ya no tienen sentido?
- ¿Qué está emergiendo que deberíamos considerar?
5) Liderazgo: facilitar, no imponer
Los OKR no se escalan solos. Se escalan con liderazgo consciente, presente y adaptativo.
Aquí va una verdad incómoda: los OKR no se escalan solos. No son una app que despliegas en producción y, mágicamente, aparece foco, alineamiento y unicornios.
Los OKR se escalan de una sola manera: con liderazgo consciente, presente y adaptativo. Y eso significa algo muy concreto: menos “te bajo objetivos” y más “te ayudo a que esto tenga sentido y sea medible”.
8.1. ¿Qué significa “facilitar” en OKR?
Facilitar es hacer que el sistema funcione sin convertirse en policía del Excel. Es crear las condiciones para que los equipos puedan:
- entender el por qué
- decidir el cómo
- comprometerse con el qué
- y aprender rápido cuando algo no sale como esperábamos (que será a menudo, porque… vida).
Imponer es lo contrario: “Aquí están vuestros OKR, os deseo suerte”. Y luego sorprenderse cuando se convierten en métricas de postureo.
8.2. 5 comportamientos de liderazgo que hacen que los OKR funcionen
1) Traducir estrategia a dirección (sin “corporate bingo”)
La alta dirección tiene una responsabilidad clave: convertir la visión en prioridades claras.
No se trata de escribir objetivos poéticos. Se trata de decir:
- “Esto es lo importante este trimestre”
- “Esto es lo que NO es prioridad”
- “Esto es lo que esperamos aprender”
Si el liderazgo no pone foco, los equipos lo rellenan con… urgencias.
2) Crear seguridad para la ambición (sin castigo)
OKR funciona especialmente bien cuando hay objetivos ambiciosos. Pero eso exige una cosa: seguridad psicológica.
Si el equipo siente que fallar un KR es “mala nota”, ¿qué hará?
- Bajará la ambición
- maquillará números
- o pondrá KRs facilitos (el famoso “OKR de chichinabo”)
El liderazgo facilita cuando comunica:
“Aquí medimos para aprender, no para señalar culpables.”
3) Hacer preguntas mejores (en vez de dar soluciones rápidas)
El líder facilitador no entra a la reunión a decir “hazlo así”.
Entra a preguntar cosas como:
- “¿Qué resultado demostraría éxito de verdad?”
- “¿Qué estamos midiendo que no cambia nada?”
- “¿Qué suposición estamos dando por cierta?”
- “¿Qué trade-off estamos aceptando?”
Porque una buena pregunta desbloquea más que cinco instrucciones.
4) Proteger el foco del equipo (el anti-OKR killer)
Nada mata más un OKR que el “ya que estamos…”:
- “Añadamos esta iniciativa”
- “Metamos también esto”
- “Aprovechad para…”
El liderazgo que facilita protege la capacidad (tiempo, energía, atención) para que los OKR sean alcanzables.
Traducción: decir “no” con cariño… pero decirlo.
5) Sostener la cadencia (la magia está en el check-in)
OKR sin check-in es como gimnasio sin ir: no funciona por intención.
El líder facilitador instala un ritmo ligero y constante:
- Revisiones quincenales/mensuales de progreso
- Ajustes cuando cambian las condiciones
- Decisiones rápidas para desbloquear dependencias
No para controlar. Para mantener vivo el aprendizaje.
8.3. [EJEMPLO] Facilitar vs imponer (en una escena típica)
Imponer:
“Este trimestre vuestro objetivo es ‘Mejorar la experiencia del cliente’. KRs: subir NPS 20 puntos, reducir churn 30%, y ya me contáis.”
(Traducción: buena suerte, gladiadores)
Facilitar:
“Queremos mejorar la experiencia del cliente porque estamos perdiendo cuentas por fricción en onboarding. ¿Qué señales mediríamos para demostrar mejora real? ¿Qué palancas controláis? ¿Qué dependencias necesitáis de otros equipos?”
(Traducción: vamos a hacer esto posible y medible)
8.4. Señales de que tu liderazgo está imponiendo OKR
- Los equipos “aceptan” OKR sin debatirlos (mala señal: no los sienten suyos).
- KRs llenos de tareas (“lanzar”, “implementar”) y pocos resultados.
- Nadie habla de trade-offs: todo “es prioridad”.
- Los check-ins son reporting con miedo, no conversaciones útiles.
9. Cierre: OKR como brújula, no como GPS
En entornos complejos, pretender tener el plan perfecto es ingenuo. Los OKR bien usados son una brújula para alinear sin asfixiar, enfocar sin encorsetar y aprender sin dramas.
La pregunta incómoda (y útil) es esta: ¿Tus OKR están generando foco… o solo más trabajo?
