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8 Palancas para la mejora de los sistemas

Antes de empezar a hablar de palancas, me gustaría comentar que hay dos tipos de sistemas. Los que persiguen la eficiencia de recursos y los que persiguen la eficiencia de flujo.

2 tipos de organizaciones/sistemas

Todas las organizaciones buscan la optimización hacia dos vertientes distintas.

Tenemos una primera vertiente que sería la eficiencia de recursos.

Aquí lo que buscamos es que todos los elementos, todas las personas estén ocupadas el máximo de tiempo posible. Me da igual si entregan o no. Yo que quiero a la gente ocupada, que por algo le pago un salario.

Y luego tenemos otro tipo de sistemas que son los sistemas que están enfocados a conseguir la eficiencia en flujo. Aquí los equipos, los departamentos, la empresa están organizados para tratar de entregar valor en el menor tiempo posible. Si alguien quiere profundizar, os recomiendo este libro, se lee muy fácil y la verdad es que cuento un poco más de ello.

Dicho esto, tengo una pregunta para vosotros que sería:

¿Qué tipo de sistema preferimos?

Es más, como usuario, ¿cuántos preferís que vuestro sistema sea en eficiencia de recursos?

(la respuesta siempre es la situación 2)

Voy a presentaros 8 palancas que según nuestra experiencia pueden funcionar para ayudar a que los sistemas sean más eficientes.

1.ª Eficiencia: Visualiza y limita el trabajo en curso

Cuando hay un exceso de trabajo en curso, cuando estamos trabajando en un montón de cosas, lo que va a provocar es que el equipo no tenga clara cuáles son las prioridades. Esto, además, hará que el equipo esté cambiando de contexto con la posterior penalización en su concentración y, por supuesto, bajará la productividad.

¿Qué puedo hacer aquí?

Lo primero de todo Visualizar TODO, en mayúsculas, el trabajo.

Hacerlo visible. Nada de agendas ocultas.

No hay una cosa que esté en un sitio, la otra está en otro.

¡No! Todo en el mismo sitio y que sea todo visible.

La siguiente acción, limitar el trabajo en curso a la capacidad disponible. Hay muchas empresas que limitan el trabajo en curso, ¿vale? ¿Pero qué pasa? Que en el equipo somos 8 y tenemos un WIP de 25. ¡Eso no tiene sentido!

O sea, hemos de buscar limitar el trabajo en curso acorde a nuestra capacidad. Siempre buscando que haya un poco de tensión que fomente la colaboración. Si no, tampoco nos sirve de nada. Tenemos un WIP ya, pero si nunca lo alcanzas, señal de que algo estamos haciendo mal.

2.ª Eficiencia: Enfócate en los cuellos de botella

Un cuello de botella es un punto en nuestro sistema donde los elementos dejan de fluir como fluían antes. Los reconoceremos porque siempre antes de un cuello de botella se acumulan cosas. ¿Por qué hay una aprobación de no sé quién? ¿Por qué hemos de planificar para un equipo? Todo esto, puede ser un cuello de botella.

Un cuello de botella, al final, lo que va a hacer es restringir la productividad de nuestro sistema.

¿Qué podemos hacer frente a un cuello de botella?

Bueno, lo primero de todo, identificarlos. Porque muchas veces que sabemos que ahí se acumula el trabajo, pero se debe hacer visible la cantidad de trabajo que hay ahí esperando. Y esto lo conectamos con la primera palanca. Veamos dónde están nuestros elementos. Porque en la era de la información al final son todos bytes y tú no sabes dónde se acumulan. Si fuera físico se ve muy bien porque se apilan, pero si no es físico, necesitamos de un JIRA o un KANBANIZE, donde sea, no lo vemos.

Entonces, frente a un cuello y vuelta, y ya una vez identificado, tenemos cuatro opciones:

• Primera opción, trabaja más rápido. Eso puede funcionar a veces, pero otras veces no va a funcionar, porque si trabajas más rápido, la probabilidad de que cometamos errores es mayor, bajará la calidad, con lo cual es algo que no puede funcionar siempre.
• Segunda opción, aumenta la capacidad del sistema, pon más gente. Bueno, a veces nos funcionará; sin embargo, otras veces no nos va a funcionar. ¿Sabéis la frase aquella? No es lo mismo una mujer embarazada durante nueve meses que nueve mujeres embarazadas durante un mes. No tendremos el mismo resultado. Con lo cual, no por añadir más papel a la impresora, imprimiremos más rápido. ¿Entonces qué hacemos, Víctor? Bueno, hay las otras dos, que son las difíciles. Las otras dos son…
• Gestionar el cuello de botella. Entiende cómo es tu proceso. Mira qué actividades se realizan en ese cuello de botella que tú puedes subyugar a pasos anteriores y siguientes. ¿Por qué lo estamos haciendo así? ¿Podemos dividir lo que aquí sucede en otros pasos?
• Y por último, analiza toda tu demanda. ¿Toda tu demanda debe pasar por todos los puntos? ¿No puede haber nada que bypase el cuello de botella?

3.ª Eficiencia: Minimiza los traspasos y las dependencias.

¿Cuál es el problema? Que, si tenemos muchas dependencias y mucho traspaso de trabajo, nuestros equipos tendrán retrasos, tendrán esperas, tendrán interrupciones de, oye, aquello que hiciste hace dos meses, ¿te acuerdas? Y todo esto va a minimizar, va a influir negativamente en la productividad de nuestros equipos.

¿Qué podemos hacer aquí?

Bueno, primero todo, visualizar.

Víctor, ¿todo lo visualizamos? Sí, la respuesta es siempre SI. Nuestro cerebro funciona con imágenes, por lo tanto: ¡lo visualizamos TODO!

Visualizar es superpotente. Entonces, empecemos por esto. Visualicemos dónde hay las dependencias, entre quién son y con qué frecuencia.

Una vez lo tenemos visualizado, ¿qué es lo que podemos hacer? El mítico organiza a la gente alrededor del valor. Vemos quién contribuye a los distintos pasos de un proceso y los ponemos juntos para que colaboren. Eso está muy bien. Si podéis hacer esto genial, pero no siempre nos será posible.

Tenemos otra opción para atacar esta palanca, que es pasar a la acción.

¿Qué significa pasar a la acción? Cambiamos los procesos. Cambiemos el diseño de lo que estamos haciendo. No nos planteemos que un proceso es que es así.

Bueno, “¿y quién ha diseñado este proceso?” “alguien algún día…”

Pues lo cambiamos. Esto va de adaptarse, va de cambiar.

¡¡Ojo!! Siempre para cambiar un proceso nos hará falta un sponsor. Si no hay Sponsor, pues con el cuento que tenemos los de la agilidad, hacemos una prueba a ver cómo va. Y bueno, si va bien, pues es lo que nos llevamos.

4.a Eficiencia: Conseguir feedback.

El hecho de que no tengamos feedback o el feedback llegue tarde nos va a producir sobre-trabajos, esperas y lo más importante de todo, insatisfacción de nuestros clientes.

¿Qué hacemos para accionar esta palanca?

Lo primero de todo, determinar qué feedback nos hace falta.

¿Me hace falta un feedback formal? ¿Uno continuo? ¿Uno positivo? ¿Vale? Esto es lo primero. Entender qué feedback me hace falta. Porque, muchas veces, damos mucho feedback ya, pero ¿al equipo le vale? ¿Nos sirve para algo? ¿Realmente este feedback que nos dan impacta en las decisiones que tomará el negocio? Porque si no ha de impactar, pues seguramente estamos perdiendo tiempo.

Segunda acción que podemos hacer aquí: desplazar las revisiones hacia la izquierda.

En la cadena de valor la idea es que la necesidad surge de la izquierda y se va desplazando en la producción hasta la derecha. Aquí lo que queremos es las revisiones cuanto más a la izquierda, mejor.

No tengo que esperar a que esté todo el producto completo para hacer un pre-review. ¿Vale? Puedo hacerlo en el momento que tengamos alguna cosa, pues oye, ya lo mostramos, lo verificamos, lo vemos. No es que, hasta el final del sprint, hasta el final del trimestre, hasta no sé dónde, no tendré el feedback.

Tercera acción, muestra el sistema trabajando. Necesitamos validar empíricamente lo que hemos hecho. Esto no va de, imaginar que un producto o sistema es de una manera u otra. ¡Sino que lo mostramos!

Mostramos que tenemos, captemos sus sensaciones. Una vez más, visualicemos cómo está hecho nuestro trabajo.

5.ª Eficiencia: Trabajar conjuntos pequeños de elementos.

Trabajar en grupos de elementos muy grandes va a causar colas de espera, con las esperas de trazos, tiempos de espera muy largos, insatisfacción del cliente, va a aumentar los riesgos, va a disminuir la predictibilidad y aumentará la variabilidad.

¡¡Esto es muy malo, queremos evitarlo!!

Hay un gráfico que nos puede ayudar a entender y seleccionar el trabajo en conjunto de elementos pequeños.

¿Has visto alguna vez este gráfico? Esto nos dice que nosotros podemos pintar una serie de líneas basándonos en dos ejes. Una en el coste, sea tiempo o dinero. Y el otro en el número de elementos que tenemos por batch.

Y nos salen dos costes:

El holding cost, que es el coste de no tener algo en producción, me da igual si lo tendré mañana, si lo tendré en un minuto o si lo tendré de aquí a un año. Pero como ahora no lo tengo, ahora tiene este coste.

Y el otro es el transaction cost, es cuánto me cuesta un elemento moverlo de un estado a otro.

Sumando estos dos costes, nos indica cuál es el tamaño óptimo del batch.

Si alguien se ha preguntado alguna vez:

“oye, ¿cómo se puede calcular el wip limit óptimo con estas fórmulas?”

“Si”

“¿Y esto cómo lo sacamos?”

“Empíricamente. No es tan fácil, lo siento.”

Entonces, yo si sumo los dos costes, el punto más bajo de la recta es el tamaño óptimo del batch.

¿Qué podemos hacer aquí?

Trabajar y cadencias a todos los niveles. Si nosotros limitamos el espacio temporal en el cual trabajamos, este espacio temporal te limita la cantidad de elementos que puedes meter.

Si yo os digo, ¿tenéis una hora para hacer la cena? Haréis una hora de cena. Si os digo tenéis 10 horas para ir cocinando, pues tendréis muchos más elementos en curso.

La idea es tener esto, cadencias a distintos niveles. Aparte que podemos tener equipos trabajando con una cadencia, podemos tener equipos de equipos trabajando con otra cadencia, lo que nos ayudará muchísimo a trabajar con grupos más pequeños.

Siguiente acción que podemos hacer en esta palanca es ajustar el proceso para apoyar el small batch.

¿Por qué no planifico más a menudo? ¿Por qué no pongo…?

Yo es que no trabajo con sprints. Bueno, pero en vez de planificar lo que vas a hacer durante medio año, planifica lo que haces el siguiente mes.

Aunque no hay sprints, pero planificando a menudo lo que estamos haciendo es reducir la cantidad de elementos. Y si reducimos la cantidad de elementos, reduciremos la cantidad de cosas que nuestro equipo estará disperso trabajando en ello.

¿Otra manera que tenemos?

Pues trabajar por iteraciones. Lo que decíamos al principio.

Tercera acción, automatizar. Y esta es la clave de la gráfica anterior. El holding cost, no lo puedo modificar, porque es el coste de no tener algo. Y yo no lo tengo, por lo cual no se afecta.

Pero sí que puedo transaction cost. Si yo soy capaz de hacer que el paso del estado 1 al 2 sea menor, esta línea bajará, la línea verde será menor, y entonces el tamaño óptimo del batch se moverá más hacia la izquierda. Y esto lo tendremos, batches más pequeños, optimizando los costes.

La automatización es muy, muy importante.

Es un coste, si!

Bueno, es un coste pero amortizable, porque si te automatizas podrás trabajar en grupos de elementos más pequeños y te evitarás todos estos problemas.

6.ª Eficiencia: Reduce las colas de espera.

Una cola no es más que una cantidad de trabajo comprometido en algún punto.

A mí me gusta mucho preguntar, ¿hay alguien que haya estado en una cola de espera, excepto en un concierto, que haya estado supercontento? Probablemente no, no nos gusta esperar.

Esta misma pregunta cuando la hice en Islandia me dijeron, sí, claro, cuando llevas tiempo sin ver gente porque vives a unos cuantos kilómetros nos gusta.

Las colas no son buenas para los sistemas, no son buenas para las organizaciones. Una cola de espera hace que haya retrasos, haya aumento de riesgos, bajada de la productividad, baja la motivación del equipo.

Entonces, aquí lo que podemos hacer es algunas acciones.

Primero de todas, priorizar por objetivos. ¿Por qué no puedo ligar yo esto con los OKR? Analizamos toda mi lista de backlog, todo lo que tengo que hacer y todo lo que… y todo lo que no está alineado con los objetivos, fuera:

Acabo de reducir el tiempo de espera de muchos elementos. Todo lo que no contribuya a este objetivo, fuera.

Todo lo que necesitemos que no sea prioritario, lo sacamos.

No podemos borrar cosas de nuestro sistema, movámoslo a un Someday Maybe y cuando lleve ya 5 años en Someday, Maybe, entonces ya lo borramos.

Segunda cosa que podemos hacer, trabajar en iteraciones.

Trabajar en iteraciones tiene trampa esto. Seguramente no nos va a reducir la longitud de las colas, pero aumentará la predictibilidad. Si yo sé que en cada hueco temporal va a entrar un número de elementos, si el mío está en la posición XX, sé que pasarán tantos antes, con lo cual tendré predictibilidad.

Muchas veces, el problema no son las colas, el problema es saber cuánto te has de esperar.

Trabajar en interacciones, lo que nos ayudará es a tener predictibilidad sobre los tiempos de espera.

Y la tercera acción que podemos hacer en esta palanca sería que toda la demanda entre a través de un único punto.

Y está en enlace también con la primera. Si tenemos distintos puntos de entrada de la demanda, si tenemos distintas personas que piden.

No, uno me pide por Slack, no, el otro me lo ha pedido la máquina de café, el otro por un email, el otro… Todo esto hará que tengamos muchas colas. Una vez más, que tengamos un único punto de entrada no hace que tengas menos colas de espera, pero sí que da una visión real de lo que tú tendrás que esperar o que nuestro stakeholder o quien sea tendrá que esperar para tener disponible las distintas peticiones.

7.ª Eficiencia: Optimiza el “Focus time”

Esto que veis aquí es el Isolator. Es un casco que diseñó un escritor de ciencia ficción en 1925.

Con este invento él conseguía ser mucho más productivo escribiendo. Es un casco hecho de madera que le aislaba el 95% de los ruidos externos y tenía aquí dos mirillas de cristal para ver y de hecho tenía aquí un suministro de oxígeno. ¿Por qué? Porque él se dio cuenta de, hostia, cuando estoy focalizado, soy mucho más productivo.

Es muy importante entender que, si un equipo o una persona consigue tener un tiempo de calidad focalizado en una serie de tareas, aumenta su creatividad, su eficiencia, su productividad y su felicidad.

Entonces, ¿qué podemos hacer aquí para aumentar el tiempo de flujo? Focus Time.

Primero, ¡optimizar reuniones!

¿Alguno de vosotros se ha sentido alguna vez así? ¿Cuántas organizaciones tienen reuniones? ¡Hacemos una reunión!

Todos los días reuniones, sin agenda, sin invitados, sin temas a tratar. Primero de todo, si nosotros queremos optimizar el tiempo de focus, hemos de optimizar las reuniones. Muchas veces estamos trabajando en algo y dices, si es que en media hora tengo una reunión, es que ya ni me pongo.

¿Por qué? Porque sé que la carga cognitiva de ponerme a trabajar en algo me va a suponer un esfuerzo que en media hora ya voy a tener que ir allí, con lo cual me da igual.

Alguna idea así un poco loca, pero que funciona bien es proteger al equipo. Que el equipo tenga un pomodoro, un tiempo en el cual no se le ponen reuniones toda la tarde.

O toda la mañana, de 10 a 2 no hay reuniones. Poder disponer de estos espacios, por ejemplo.

Otra acción que podemos hacer aquí, reducir el WIP.

El número de elementos en curso, tercera vez que sale.

Pues a lo mejor es importante y a lo mejor esto nos puede dar unos efectos que no os imaginamos.

¡Atreveos a probar un WIP!

Si yo tengo varios elementos en los que trabajar y son pocos, podré estar mucho más focalizado en esos pocos que si tengo muchísimos. Bueno, yo os animo, si solo tenéis que probar algo de todo esto, que sea WIP.

Otra, buscar herramientas de colaboración.

Tengamos los canales adecuados, usemos per-programming, usemos el trabajar en grupo, usemos este tipo de elementos que permitan que estemos varios focalizados en la misma tarea al mismo tiempo. Esto maximizará la creatividad de nuestros equipos. Y productividad, por supuesto.

Otra acción más, hagamos un buen producto.

Si tú haces un buen producto con calidad, la cantidad de incidencias, o interrupciones, o demanda no planificada, que te llegará será menor. Con lo cual, el equipo podrá estar trabajando en lo suyo durante más tiempo.

Parece una tontería, pero no lo es. Un buen producto nos ayudará a que el equipo sea más productivo en el fondo. Ah, pero es que no hay tiempo.

Salta esto de calidad y ya lo haremos. Va a perjudicaros aquí.

8.ª Eficiencia: Influir en las políticas de la empresa

Y por último, y no por ello menos importante, influir en las políticas existentes.

Muchas veces, cuando estamos intentando cambiar la manera de hacer, lo que hacemos es añadir más y nuevas prácticas.

¿Y esto qué provoca?

Gente que no sabe qué hacer, ¿no? Parálisis, sobrecarga…

Hemos de entender que lo que hemos de buscar es hacer algo distinto, no añadirles más cosas.

¿Qué podemos hacer aquí?

Bueno, lo primero, focalicemos en los impedimentos de flujo, ahora que los tenemos identificados, y hablemos de ello.

No intentemos cambiar las políticas per se, tengamos una razón, usemos métricas.

Métricas, algo que sirva para decir, aquí tenemos un problema y lo accionamos, ¿vale?

Y por último, pensar lean.

En todo proceso tendremos pasos que aportan valor o políticas que aporten valor, otras que no aportan valor, pero que son necesarias y otras que no aportan valor y no son necesarias.

¿Por qué las hacemos? Porque siempre se han hecho así. Y esto es lo que nosotros hemos de tratar de evitar.

Conclusión

Estas 8 palancas nos ayudarán a mejorar la eficiencia nuestros entornos de trabajo. Aunque hay una mala noticia:

esto no es tan fácil como aplicar de golpe todas las acciones de las 8 palancas.

Sino que se trata de ir probando algunas acciones dentro de los distintas palancas para llevar a cabo un cambio iterativo incremental.

Y si en este proceso, necesitas ayuda: contáctanos, que te ayudamos encantados!