i que hi ha del meu? Quant cobraré de la meva variable?

D’una banda, a moltes empreses hi ha el concepte de “sou variable”, una part del sou que rep el treballador en funció d’uns resultats.

D’altra banda, tenim empreses que comencen a mesurar l’impacte dels seus equips i individus a objectius estratègics.

Aleshores apareix algú intel·ligent i espavilat i planteja:

“i si vinculem el bonus als OKRs?”

Et sorprendrà la quantitat de vegades que en formacions apareix aquesta pregunta i normalment és la gent “desperta” qui la planteja.

És un pla sense fissures, vinculem el sou variable a la contribució individual als objectius estratègics de l’empresa, o no!

Spoiler:

NO és una bona idea vincular el Bonus als OKR per diversos motius que descobrirem en aquest article.

La perversió del variable

Abans d’entrar al detall la relació entre els OKRs i els bonus o sou variable, us vull explicar 2 històries sobre la meva experiència en la gestió dels bonus.

Eyjafjöll

Podries pensar que he intentat netejar el teclat i s’ha escrit aquesta paraula. Però no!

Eyjafjöll és el nom d’un volcà d’Islàndia que va entrar en erupció a finals del 2010, ho recordes? Jo sí, i estic segur que tots els meus companys de l’empresa on estava també.

Aquell any no hi va haver cap bonus perquè un volcà va cobrir de cendres els cels d’Europa i els equips que estàvem repartits per Europa en diferents clients no vam poder tornar a casa amb avió i els cotxes de lloguer i trens van augmentar els costos, i aleshores NO HAVIA AUGMENTS DE SOU!

¿Increïble que una empresa amb desenes de milions de benefici fes això?

¡En veritat NO és increïble, és pervers! Com lús del sou variable.

Aquests són els meus objectius, si no t’agraden, els canvio

El procés de definir el variable sovint comença amb una reunió amb el teu responsable on parlem dels objectius que volem assolir.

Aquestes reunions es busca un acord on els objectius fixats tinguin un punt desafiador però que es puguin complir a final d’any per poder cobrar el variable i tots contents!

Normalment, a mitjan any, ens tornem a asseure junts per revisar els objectius, aquests objectius que fa 5 mesos que no mirem i hem ignorat completament.

Poden succeir 3 coses amb aquests objectius:

• Ja els hem aconseguit. ¡Olé tu, ole tu!
• No apliquen
• Fem consciència que són impossibles d’assolir

En el cas que els hàgim aconseguit, el més típic és augmentar una mica l’objectiu per “forçar”, “motivar” que es faci una mica més d’esforç la segona meitat de l’any.

Una altra opció: que ja no apliqui. Doncs fàcil, el traiem i en busquem un altre… et sona?

I en el cas d’adonar-nos que serà impossible assolir aquest resultat, doncs o el rebaixem a un nivell que sigui assolible o el traiem i en posem un de nou que sigui assolible.

A la meva vida laboral sempre he trobat molt útil això (ironia).

t’ha passat a tu alguna vegada això?

Vincular OKR al bonus

Tal com dèiem a la introducció: NO és una bona idea vincular el Bonus als OKR.

Quan parlem de diners i motivacions sempre em vénen al capdavant 2 elements:

El primer una frase de Naval Ravikant:

I la segona és els nombrosos estudis que demostren que arribat un punt de salari, el seu augment no es tradueix directament en un augment de la felicitat.

“el millor ús dels diners és pagar a la gent prou per treure l’assumpte dels diners del cap”

Motius per no utilitzar OKR per a Bonus

Hi ha diversos motius pels quals es desaconsella lús dOKR vinculats a un bonus.

El motiu principal és per la definició de l’Objectiu. Els objectius dels OKRs per definició han de ser ambiciosos i solen ser qualitatius:

• Si els objectius són ambiciosos, mai no podràs assolir el 100%
• Si els objectius són qualitatius, no podràs quantificar el percentatge de compliment dels objectius

Altres motius són:

• Els OKR haurien de ser suficients motivadors per si mateixos. Els OKRs busquen despertar les motivacions intrínseques, no les materials o extrínseques.
• Potser no té sentit baixar els OKRs a nivell individual. En alguns casos, per la naturalesa del treball els OKRs a nivell individual no són aplicables

Encara que n’hi pot haver d’altres, aquests són des del meu punt de vista els fonamentals.

Ho veurem detalladament.

OKRs han de ser ambiciosos

Si els objectius són ambiciosos, assolir-los és gairebé un oxímoron. Amb la qual cosa si vinculem els bonus a assolir un objectiu pensat per motivar i tractar d’acostar-se al màxim possible però no assolir-ho, estem establint que el bonus mai no serà assolible.

Una ment desperta, de seguida veu que tenim 2 opcions. I això ÉS REAL, ho hem vist en organitzacions:

• Lligar el bonus a assolir el 80% dels KRs.
• Establir el KR al 125% perquè el 100% sigui assolible.

En tots dos casos estem pervertint el sistema…

Si vinculem el bonus al 80% dels KRs:

• Pot haver-hi algun mànager no conforme que es lliuri el 100% del variable quan només s’ha arribat al 80%.
• A part, si com a persona arribo al 80% i m’assegura el 100% del bonus, quina motivació tindré per intentar assolir el 90% o el 95%?

En canvi, si el que es fa és establir un KR perquè el topall sigui un 125%, si és cert que de cara a managers l’Objectiu o els KRs es veu com assolit al 100% però seguim perdent una dels poders dels OKRs que és la motivació intrínseca. Si he arribat al 100%, què em motiva a seguir pel 125%?

Objectius són qualitatius

Com podem ser necessaris a mesurar un aspecte que és qualitatiu? No podem ser sempre subjectiu.

Però és clar, tenim els KRs, que aquests sí que són quantitatius! Aleshores per decidir la part variable del salari ho podem fer mesurant els KRs.

Però això presenta certs inconvenients:

• El primer, l’esmentat al punt anterior: els KR mai no s’haurien d’assolir al 100%. I si succeeix, hi ha la remota possibilitat d’una feina increïble, però el 99% de les vegades serà perquè som poc ambiciosos i els hem posat a mínims; o perquè ens hem equivocat i els hem configurat amb valors baixos.
• Els KR són mètriques que “creiem” que ens indiquessin com ens apropem als nostres objectius. Però sovint passa que aquestes mètriques no estan correlacionades amb els objectius. És a dir, puc obtenir un increment baix de la mètrica i impactar molt a l’objectiu; o al contrari, obtenir un valor molt alt al KR però que l’objectiu no es vegi afectat.

Els OKRs han de ser la motivació

Els OKRs no han d’estar lligats a incentius materials perquè amb els OKRs busquem despertar a la gent les motivacions intrínseques.

El fet de poder contribuir a un objectiu estratègic, tenir la perspectiva de com s’impacta a l’organització i sentir que la feina que es fa té una transcendència més enllà de l’equip, hauria de ser un motivador prou potent per a les persones.

De fet, segons es reporta al llibre “Drive: the surprising truth o waht motivates us” de Daniel Pink, hi ha 3 motivadors intrínsecs a tot ésser humà que es donen en major o menor mesura. Un és el propòsit, la resta et deixo el vídeo per si el vols descobrir.

OKRs individuals no mostren impacte

Si baixeu els OKRs a nivell individual, és molt poc probable que es mostri l’impacte d’una persona als OKRs de l’empresa.

té sentit vincular un sou duna persona a uns resultats que no mostren limpacte a nivell empresa? Sembla que no fomenta la idea de l’alineació que es busca amb els OKRs.

A banda, si estem fomentant la col·laboració i la creació d’equips de treball, no voldrem fer distincions entre la gent que treballa per aconseguir els objectius.

Si bé és cert, hi ha una àrea on els OKRs a nivell individual poden tenir sentit: a l’àrea comercial. Doncs si es vinculen els OKRs al nombre de vendes sota uns criteris on no es perjudiquin altres àrees pot ser perfecte. En aquest àmbit podria tenir sentit vincular els incentius als OKRs.

CFR: l’alternativa a l’avaluació de l’exercici

A veure! OKR, CFR… més sigles?

Sí, però són les darreres, en relació amb aquesta àrea. De moment, que ja sabem que als estadunidencs els encanten les sigles.

Tal com dèiem a la introducció: NO és una bona idea vincular el Bonus als OKR. Però si vols ajudar el teu equip perquè creixi i millori, necessites alguna alternativa a l’avaluació de l’exercici: necessites CFR.

Què és CFR?

CFR són les sigles de Conversa, Feedback i Reconeixement:

Converses : Un diàleg sincer i detallat entre el líder i membre de l’equip, dissenyat per millorar el rendiment.

Feedback : Comunicació entre companys que va a les dues direccions, per avaluar el progrés i fomentar millores futures. D’això ja us explicarem més en un altre post, perquè que és feedabck i com donar-ho es poden escriure novel·les.

Reconeixement : Mostres d’agraïment cap als qui s’ho mereixen per les seves contribucions, sense importar que grans o petites siguin.

Per explicar-ho d’una altra manera, pensem en els OKR com el sistema que ens ajuda a definir els nostres objectius, com quan algú decideix aprendre a tocar la guitarra i tria un pla de pràctiques per aconseguir-ho. En aquest cas, els CFR serien el complement que moltes persones busquen en fer classes amb un professor o unir-se a una banda, cosa que augmenta significativament les possibilitats que la persona continuï amb la pràctica i finalment aprengui a tocar la guitarra.

“Els CFR són tan prioritaris com els OKR per liderar la transparència, la responsabilitat, l’apoderament i el treball l’equip en tots els nivells de les organitzacions. Com a estímuls per a la comunicació, els CFR posen en marxa els OKR i després els llancen cap a l’estratosfera”. John Doerr

D’aquesta manera podem veure els CFR com un gran aliat dels OKR per la qual cosa no fer-los servir seria un gran malbaratament, una pèrdua d’oportunitat que no hauríem de cometre si volem treure el màxim profit a aquesta metodologia.

Com es fa servir CFR?

El CFR que es duu a terme de diferents maneres:

• Podeu ser amb tot l’equip o de manera individual (1 a 1)
• En reunions setmanals, mensuals i trimestrals de seguiment dels OKR

A banda, ens servirà perquè el ritme dels OKRs no decaigui.

Els CFR són poc coneguts dins del sistema OKR, però poden ser una de les millors eines per ajudar les organitzacions a transformar-se i avançar.

Per la meva experiència, poden aportar molt de valor a les persones de l’equip. El seu ús transcendeix si impactem en l’organització, sinó que a més permet el creixement de l’equip i establir relacions de confiança.

Amb el temps t’adones de 2 factors clau per a l’èxit de CFR (i OKR) és que:

• els esdeveniments CFR han d’estar planificats, encara que després sempre és interessant fer-ho ad hoc per evitar demorar un feedback o un reconeixement.
• A mi m’ha ajudat molt fer servir una eina per capturar les converses, temes parlats, accions o acords de les sessions.

Si vols aprofundir en el coneixement dels OKR et suggereixo apuntar-te a algun de les nostres formacions, o si ho prefereixes t’acompanyem en la implantació dels OKRs .